Z prof. Jerzym Cieślikiem, Dyrektorem Centrum Przedsiębiorczości Akademii Leona Koźmińskiego, rozmawiamy o zaletach i wadach pracy w konsultingu oraz o początkach rynku usług doradczych w Polsce.

1. Jakie jest Profesora zdanie na temat przedsiębiorczości studentów?

Generalnie jest taka tendencja, że ci którzy myślą o własnym biznesie zaczynają już na studiach.  Oceniam to pozytywnie. Oczywiście dobrze by było jakby ta działalność się łączyła, a nie kolidowała ze studiami. Często występują sytuacje, że młodzi ludzie porzucają studia albo się na nich obijają i jednocześnie zajmują się prostymi biznesami np. prostym handlem, a nie przedsiębiorczością opartą na wiedzy. Z punktu widzenia studenta SGH czy Koźmińskiego problem jest taki, że „szlachectwo” wynikające z wyższego wykształcenia  zobowiązuje – ktoś kto  po studiach ma szanse na dobre zarobki na etacie ma wyżej postawioną poprzeczkę. Powinien więc szukać biznesów bardziej rentownych, a także wykorzystujących wiedzę bo to jest najbardziej opłacalne. Jeśli ktoś ma szanse po pięciu latach studiów zarabiać 6 000 miesięcznie, to po uwzględnieniu  czynników takich jak choćby większa pracochłonność i intensywność pracy we własnej firmie, założenie własnego biznesu powinien rozpatrywać przy szacunkowych zyskach minimum 9 000 miesięcznie. A to jest poziom dochodów, którego większość biznesów w Polsce nie osiąga. Podsumowując - tak jeśli coś jest odpowiednio wyżej rentowne i oparte na wiedzy.

2. Profesor jest twórca polskiego oddziału firmy Ernst and Young, to była inicjatywa tuż po rozpoczęciu transformacji - jak wyglądał w tamtych czasach rynek konsultingowy?

Uczestniczyłem w powstaniu rynku konsultingowego w Polsce. To był bardzo ciekawy okres. Chcę jednak podkreślić, że z punktu widzenia dzisiejszych doświadczeń,  jak mówią bracia Czesi „to se ne vrati” - to się ma nijak do współczesnej rzeczywistości. Na przełomie lat 1980-tych i 1990-tych rynek konsultingowy, zwłaszcza na Mazowszu został wykształcony przez krąg ludzi z SGH (dawniej SGPiS). Impulsem były przepisy wprowadzające kapitał zagraniczny do Polski. Streszczając w dużym skrócie - zagraniczny inwestor musiał spełnić odpowiednie warunki i wtedy dostawał 3 lata wakacji podatkowych, co było naprawdę dużą sprawą. Jednym z tych wymogów był business plan. W krótkim czasie w latach 1989-1991 jak grzyby po deszczu  powstało ponad 700 firm konsultingowych. Dlaczego to byli przede wszystkim ludzie z SGH? Nawet nie tyle studenci co pracownicy naukowi bo oni potrafili korzystać z programu, opracowanego przez agendę ONZ ds. rozwoju przemysłowego UNIDO, który nazywał się Comfar. Służył on właśnie do tworzenia business planu. Wszyscy ci, którzy mieli dostęp do Comfaru mieli zasadniczą przewagę nad konkurencją.  W ten sposób utworzony został prywatny konsulting. Większość z tych mniejszych firm się wykruszyło, a jednocześnie na rynek weszły wielkie firmy takie jak Ernst and Young i one poszukiwały osób, które posiadały jakąkolwiek wiedzę. Ludzie z SGH mieli przewagę ponieważ posiadali już wspomnianą wiedzę, a także znali języki obce. Wielkie firmy swoją działalność zaczęły od pozyskania tych ludzi, którzy później osiągali w nich wysokie stanowiska.

3. Co może powiedzieć Profesor o rekrutacji do firm z wielkiej czwórki? Jak z perspektywy byłego prezesa zarządu Ernst and Young ocenia Profesor studentów próbujących swoich sił w konsultingu już na studiach?

Zatrudnienie w wielkiej czwórce jest zależne od koniunktury. Firmy należące do Wielkiej Czwórki informują, że zatrudniają dużą liczbę absolwentów, ale zależnie od koniunktury zatrudniają więcej lub mniej. Przedsiębiorczość na studiach owszem liczy się, bo jest przejawem dynamicznego podejścia do życia. Nie sadzę jednak, żeby te doświadczenia były szczególnie przydatne w tzw. dużym konsultingu. Konsultant, który dostanie się do wielkiej firmy zostanie poddany pewnej wyżymaczce i zostanie zaznajomiony z pewnymi technikami działania, które są nieporównywalne do studenckiego konsultingu. Po pierwsze sukces takich firm opiera się na globalnym zarządzaniu wiedzą. Uruchamiamy projekt w Polsce i naszym atutem jest to że zrobiliśmy 15 takich projektów na całym świecie. Wchodząc do odpowiedniej bazy  konsultanci w polskim oddziale  mają dostęp do tych wszystkich rozwiązań i doświadczeń. Zgódźmy się, że takie możliwości nie istnieją w firmie takiej jak ConQuest. Natomiast należy zauważyć, że doświadczenia w prywatnym biznesie konsultingowym  mogą być przydatne w dużych korporacjach. Tam pojawia się zjawisko przedsiębiorczości korporacyjnej. W ramach korporacji tworzy się warunki, gdzie indywidualne projekty mogą być realizowane przy dużej swobodzie realizatorów, stanowiąc w efekcie minibiznesy w obrębie większej firmy.

4. Praca w konsultingu jest z pewnością ciekawa i rozwijająca, ale czy rzeczywiście jest tak wymagająca i trzeba po części zrezygnować z życia towarzyskiego jej kosztem?

Z perspektywy szefa firmy mam do tego dosyć krytyczne podejście. Pan używa pojęcia konsulting. Wielka czwórka to są przede wszystkim firmy audytorskie posiadające dodatkowo pion doradczy, podatkowy, itp. Pamiętajmy, w audycie i pionie doradczym jest to praca projektowa, czyli wyjeżdża się na projekty gdzie dana praca ma być zrobiona wg pewnych zasad i w odpowiednim czasie. Żeby to było opłacalne dla właścicieli czyli partnerów to z perspektywy takiego młodego konsultanta on musi wydajnie i dużo pracować. Taki konsultant powinien sprzedać czyli obciążyć klienta na 1500-2000 godzin rocznie. To jest bardzo dużo. Z drugiej strony wytworzyła się w tych firmach niezdrowa kultura organizacyjna, gdzie po prostu wypada pracować od rana do nocy mimo, że nie zawsze jest to praca wydajna. Wtedy mamy oczywiście  problem konfliktu pomiędzy rodziną a pracą i obserwujemy zjawisko wypalenia się. W USA ciekawostką jest, że na emeryturę w konsultingu idą już ludzie w wieku 55 lat. A „wyrzucają” na emeryturę już w wieku lat 58. Ja też to wykorzystałem  i odszedłem  z Ernst and Young na emeryturę w wieku lat 55 i mogę się teraz poświęcić pracy na uczelni.

5. Wielu studentów waha się pomiędzy pracą w korporacji a rozpoczęciem własnej działalności. Jest to bardzo trudny wybór i chciałbym poznać Profesora zdanie na ten temat?

Jest też trzecia ciekawa droga, która wymaga pewnej determinacja. Ale jest niesłychanie skuteczna i zaczyna dominować w środowisku ludzi wykształconych w krajach rozwiniętych. Jeśli przykładowo świeżo upieczony absolwent uruchamia biznes w oparciu o nawet atrakcyjny pomysł to jednak  nie posiada jeszcze odpowiedniej wiedzy i kontaktów, potrzebnych do prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Dlatego  skuteczna  jest strategia „długiego marszu”. Przykładowo mamy wizję biznesu w którym chcemy być za parę lat. Idziemy świadomie do pracy w korporacji w celu zdobycia doświadczenia,  które przyda  się w przyszłości we własnym biznesie.  Najważniejsze nie są wtedy bieżące zarobki ale właśnie bagaż doświadczeń w konkretnej branży no i bezcenne kontakty. Bo wtedy mamy szansę, że już we własnej firmie kontrahent znając nas wcześniej zgodzi się na spotkanie co jest niesłychanie trudne jeśli wykonujemy tzw. „cold call”.

6. Wracając do studenckiego konsultingu. Jakie Pan widzi szanse dla ludzi młodych, uruchamiających własne firmy konsultingowe?

Myślę, że takie szanse istnieją, zwłaszcza jeśli się zidentyfikuje lukratywną niszę, której nie zagospodarowały jeszcze większe firmy doradcze. Kluczem do sukcesu jest jednak profesjonalizm, także w sferze organizacji biznesu. Po czym poznać, że firma konsultingowa jest zarządzana w sposób profesjonalny? Po pierwsze, po zarządzaniu czasem pracy. Podstawowe narzędzie w tej dziedzinie to tzw.   timesheet, gdzie konsultant rejestruje szczegółowo czas poświęcony na różne zadania , klientów itp. Z mojego doświadczenia dopóki konsultanci z firmy konsultingowej nie wypełniają szczegółowo timesheet’u i nie ma systemu obciążania klienta w oparciu o te zapisy, można powiedzieć, że jest to trochę zabawa w biznes. Biznes zaczyna się w momencie, kiedy nie tylko rozliczamy czas  tak zwany chargeable (praca dla klientów)  ale i czas wewnętrzny. Jeśli w danej  firmie konsultingowej zbiera się paru ludzi i zaczynają wymyślać nową usługę to zanim zasiądą do stołu,  każdy z nich otrzyma wcześniej  kod zadania do wypełnienia timesheet’u, na które zostanie alokowany czas tego rodzaju spotkań i dyskusji. Pula godzin przeliczona według standardowej stawki  będzie stanowiła swojego rodzaju inwestycję. Ta inwestycja „wisi” dopóki nowy produkt nie zostanie wdrożony, bo dopiero wtedy będzie można wykorzystać te nakłady. Tego typu działania są bardzo konsekwentne i powodują, że na konsultingu zaczyna się zarabiać duże pieniądze.

Druga reguła skutecznego konsultingu sprowadza się do umiejętnego zarządzania wiedzą. Nawet w małej firmie nie powinniśmy polegać na pamięci i doświadczeniu indywidualnych konsultantów ale stworzyć sprawny system, gdzie wcześniej zrealizowane porady, raporty, ekspertyzy itp. mogą być szybko dostępne i wykorzystane w kolejnych projektach.

Prof. Jerzy Cieślik jest Dyrektorem Centrum Przedsiębiorczości Akademia Leona Koźmińskiego. Autor  podręcznika/poradnika „Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes”, WAiP, Warszawa, 2010 oraz portalu edukacyjnego pod tym samym tytułem www.cieslik.edu.pl. Jest Koordynatorem ogólnopolskiej Sieci Edukacyjnej Innowacyjnej Przedsiębiorczości Akademickiej (SEIPA), www.seipa.edu.pl. 

Odsłon: 192 | Email

Skomentuj

Napisz komentarz
Imię:
Adres e-mail
Tytuł:
Komentarz:
Ochrona:*

Powered by AkoComment Tweaked Special Edition v.1.4.6
AkoComment © Copyright 2004 by Arthur Konze - www.mamboportal.com
All right reserved