• Pon-Pt : 9:00 - 18:00

Analiza branżowa. Słuchaj, badaj, analizuj!


Analiza branżowa. Słuchaj, badaj, analizuj!

Analiza branżowa czy słuchanie głosu klienta?

Codziennie na światowym rynku działalność rozpoczyna tysiące przedsiębiorstw, które wprowadzają nowe produkty i innowacje. Za każdym razem stawiają sobie podobne pytania: jak ich towar lub usługa zostaną odebrane na rynku, jakie działania podejmie konkurencja, jak zareagują konsumenci?

Zdarzają się produkty tak genialne, że od razu zdobywają popularność i uznanie konsumentów, szybko przynosząc zyski (na przykład jednorazowe maszynki do golenia). Jednak, jak wynika z obserwacji, jest to bardzo rzadko spotykany rozwój sytuacji. Najczęściej droga od pomysłu do pierwszych profitów jest bardzo mozolna. Według statystyk GUS-u, 30 proc. firm w Polsce upada w pierwszym roku działalności. Wniosek jest prosty – warto skoncentrować się na dokładnej analizie branży i potrzeb klientów, aby na początku maksymalnie ograniczyć ryzyko niepowodzenia, a tym samym błędnej alokacji zasobów, nie tylko finansowych.

Początkujący przedsiębiorca najczęściej dysponuje ograniczonym budżetem. Preferuje proste, niedrogie rozwiązania. Chce zbadać rynek, określić preferencje konsumentów, ale nie zawsze wie, na jakiego typu analizę się zdecydować, jak zbadać nastawienie odbiorców, jak pozyskać partnerów i wreszcie, które z działań powinien wykonać sam, a które zlecić wyspecjalizowanej firmie.

Analiza branżowa – pierwszy kontakt z rynkiem

Przeprowadzenie analizy branżowej jest bez wątpienia niezwykle ważne przy rozpoczynaniu działalności. Jest to jednak również zadanie wymagające. „Desk research”, czyli analiza danych wtórnych (publikacje naukowe, bazy danych), może przynieść wiele niespotykanych i zaskakujących wniosków. Przykładowo, nie do końca znane ograniczenia prawne czy praktyki handlowe w danym kraju mogą okazać się znaczącą barierą prowadzenia własnego biznesu. W wyniku rozmów z potencjalnymi odbiorcami można na przykład ustalić, od czego uzależniają współpracę, sprawdzić, jakie certyfikaty pomogą w nawiązaniu kontaktów handlowych. Tego typu informacje mogą przesądzić o tym, czy pomysł zakończy się niepowodzeniem, czy sukcesem.

Warto również wspomnieć o barierze językowej. Często jest to zagadnienie pomijane, a przecież nazwa produktu, slogan, hasło reklamowe, treści na stronie są aspektem, który pozwala na przyciągnięcie nowych klientów. Wiadomo, że nawet niewielka pomyłka może zniszczyć reputację firmy. I nie chodzi o zatrudnianie tłumacza przysięgłego czy prowadzenie testów reklam w danym kraju. Problem polega na zwrotach i wyrażeniach stosowanych w przenośni, w języku potocznym i gwarach. Niemal od razu nasuwa się przykład niemieckiej firmy sprzedającej w Polsce swoje żarówki – OSRAM. Niedokładnie przeprowadzona analiza sprawia, że nazwa firmy do dziś budzi nasz uśmiech.

Kolejnym przykładem może być nieudana ekspansja polskiego producenta sprzętu multimedialnego. Firma planowała rozpoczęcie sprzedaży głośników o nazwie PMS na rynkach anglojęzycznych. PMS to skrót od „pre-menstrual stress”, co w tłumaczeniu oznacza nie koniecznie pozytywnie kojarzące się napięcie przedmiesiączkowe. Jak nie trudno się domyślić, głośniki PMS nie cieszyły się dużym zainteresowaniem.

Dla odmiany warto pochwalić polskiego producenta paliw – spółkę Orlen. W procesie tworzenia nazwy przeprowadzono badania lingwistyczne i skojarzeniowe w języku polskim, angielskim i innych wybranych grupach językowych. Okazuje się, że zestawienie liter „r” i „l” obok siebie daje najłatwiej zapamiętywaną nazwę.

Jednak nie tylko w zakresie tłumaczeń należy zachować ostrożność. Nie uwzględnienie różnic kulturowych także może skutkować spadkiem reputacji marki. W październiku szwedzki koncern meblowy IKEA zdecydował się usunąć postacie kobiet z magazynu meblowego na rok 2013, dystrybuowanego w Arabii Saudyjskiej z powodu zakazu obowiązującego w królestwie.

Opracowanie modelu biznesowego pochodną analizy branżowej

Czy przy podejmowaniu tak ważnej decyzji, jaką bez wątpienia jest rozpoczęcie działalności, ekspansja zagraniczna czy wprowadzanie nowego produktu powinniśmy koncentrować się tylko na analizie branżowej? Eksperci radzą przeprowadzić badanie rynku, przeanalizować działania konkurencji, trendy panujące w branży i tak dalej. Taka analiza z pewnością pozwoli rozwiać część wątpliwości i podjąć decyzję: czy w ogóle warto inwestować? Koszt pozyskania takich danych jest przecież niewspółmiernie niski w porównaniu do środków utraconych w wyniku błędnych decyzji biznesowych. Dane o chłonności rynku, regulacjach prawnych, barierach wejścia na rynek lub preferencjach odbiorców wydają się niezbędne. Podzielone są natomiast opinie odnośnie do analizy portfela produktowego konkurencji. Nierzadko takie informacje mogą okazać się zgubne.

Zgadzamy się, że ważna jest świadomość na temat sposobu funkcjonowania firm operujących w tej samej branży. Warto poznać model biznesowy, stosowane działania informacyjne, politykę docierania do klientów i oczywiście ceny. Jednak nadmierne koncentrowanie się na tych aspektach może doprowadzić do sytuacji, w której przedsiębiorca będzie usiłował upodobnić się do konkurenta, po to, aby pod każdym względem mu dorównać. Czy nie należałoby dążyć do tego, aby nasz produkt był wyjątkowy, a firma jako całość wyróżniająca się, a nawet unikatowa? Nie powinniśmy starać się wygrywać produktem, który łatwo jest skopiować lub podrobić. To, co powinno wyróżniać firmę spośród innych to model biznesowy. Co to oznacza?

Najprostsza definicja mówi, że jest to „sposób, w jaki firma zarabia”. W sercu modelu znajduje się propozycja wartości, czyli portfel produktowy. Rozumiany jest on jednak przez niezaspokojone potrzeby potencjalnych klientów, na które nasza firma będzie w stanie odpowiedzieć. Propozycja wartości oznacza wszystkie oferowane usługi/produkty w odniesieniu do każdej grupy docelowej. Ważne, aby budowanie modelu biznesowego rozpocząć właśnie od wskazania segmentów klientów, gdyż to oni stanowią jego oś. Istotna będzie również relacja, jaką firma stworzy ze wszystkimi grupami interesariuszy, zaczynając od dostawców, a na klientach kończąc. Alex Osterwalder w jednej z najpopularniejszych koncepcji modelu biznesowego („business model canvas”) opisuje, w jaki sposób organizacje tworzą i dostarczają wartość swoim klientom. Według autora należy wziąć pod uwagę dziewięć bloków, które reprezentują różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Prócz wspomnianej segmentacji klientów i propozycji wartości ważne są także kanały – elementy opisujące sposób docierania i komunikację z klientami. Zagadnienie modelowania biznesowego niemal całkowicie wybiega poza zakres analizy branżowej, jednak powinno być jej efektem lub punktem wyjścia do przeprowadzenia badania rynku. Brak przemyślanego modelu biznesowego jest częstym błędem zarówno początkujących, jak i doświadczonych przedsiębiorców. Rynek weryfikuje popełnione przy tworzeniu modelu biznesowego błędy, a spadająca dynamika przychodów brutalnie je wytyka. Mimo to wielu biznesmenów jest na tyle zapatrzonych w swoje pomysły i produkty, że przeprowadzona przez nich analiza może okazać się nierzetelna. Innym razem przedsiębiorcy biorą pod uwagę tylko optymistyczne wskaźniki, ponieważ tak bardzo chcą rozpocząć działalność. Powoduje to, że analiza ma się nijak do rzeczywistości gospodarczej.

Głos klienta niezbędnym uzupełnieniem analizy branżowej

Dlaczego wraz z rozpoczęciem analizy branżowej należy zacząć wsłuchiwać się w głos konsumentów? Jak wspomnieliśmy wyżej, istnieją produkty, które niemal od pojawienia się na rynku zyskują ogromne grono zwolenników. Jednak gro zdobywa popularność dopiero po kilku fazach i próbach wypracowania komunikacji w relacji firma – klient.

Przy obecnym tempie wdrażania innowacji produktowych należy wyjątkowo skoncentrować się na analizie potrzeb klientów, gdyż tylko to może zapewnić przetrwanie na rynku. Czy można prowadzić biznes w myśl słynnej strategii błękitnego oceanu (ang. „blue ocean strategy”) polegającej na kreowaniu nowych, dumnie brzmiących przestrzeni rynkowych? Jak tworzyć nowy popyt i sprawić, że konkurencja stanie się nieistotna? Główną myślą tej strategii jest innowacja, której celem jest wytwarzanie nowej wartości dla klientów i własnego przedsiębiorstwa. Innowację zwykło się utożsamiać z niesamowitym produktem, który rewolucjonizuje branżę. Nic bardziej mylnego.

Innowacja może odbywać się również na poziomie relacji z klientami, sposobie dostarczania produktu i na każdej innej płaszczyźnie związanej z modelem biznesowym. Przykładem może być branża wydawnicza, w której zrewolucjonizowane zostało standardowe podejście do publikacji książek. Serwis lulu.com dał szansę wszystkim amatorom na wydanie własnej książki, a kupującym umożliwił pełną „kastomizację” dostępnych pozycji (okładki, formatu, papieru, ilustracji, itd.). Oczywiście wszystko za odpowiednią opłatą. Ostateczna cena wybranej książki zależy od wybranych opcji. Zwykły produkt – niezwykłe podejście do sprzedaży. Firma stworzyła świetnie prosperujący biznes na trudnym rynku wydawniczym. Założyciele rozwinęli nowy, „wywrotowy” model biznesowy, który za kilkanaście lat może się okazać dominujący w branży.

Nie wiemy, co było inspiracją dla założycieli serwisu lulu.com, jednak można przypuszczać, że nie była nią sama analiza branżowa. Analiza branżowa ma bowiem swoje wady. Podobnie jak słuchanie klientów. Henry Ford, założyciel spółki Ford Motor Company powiedział: Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem. Takie sytuacje są spotykane również dziś. Dlatego szczególnie należy uważać na błędne komunikaty. Klienci wiedzą, jakie rezultaty chcieliby osiągnąć, ale nie muszą znać najlepszej drogi do ich realizacji. Przykład? Producent piły mechanicznej może usłyszeć różne, całkowicie sprzeczne opinie na temat problemu ze sprzętem. Jeden z użytkowników chciałby, aby przewód elektryczny był dłuższy, gdyż wtedy nie plątałby się pod nogami. Inny natomiast stwierdzi, że kabel powinien być krótszy, bo to rozwiązałoby problem. Dlatego nie warto szczególnie koncentrować się na sugestiach klientów, a na efektach, jakie chcą osiągnąć. Przeprowadzając standardowe badanie satysfakcji klientów należy skupić się na odpowiednim sformułowaniu pytań. Nawiązując do powyższego przykładu: zamiast pytać „co chciałbyś zmienić w urządzeniu”, powinniśmy raczej zadać pytanie „czego spodziewałbyś się po zmianie” lub „jakie problemy napotykasz w czasie użytkowania”. Reszta należy już do zespołu technologicznego, który powinien tak dostosować piłę, aby kabel nie przeszkadzał w pracy. Najprawdopodobniej technolodzy zaprojektowaliby bezprzewodową wersję, co zadowoliłoby obu klientów.

Słuchanie klientów podczas wchodzenia na rynek to jedna kwestia, zaś druga to stałe monitorowanie ich zadowolenia. Istnieje wiele metod takiego działania, a jedną z nich jest analiza wskaźnika NPS (Net Promoter Score). Co ciekawe, badanie satysfakcji klientów ową metodą może być wykonane samodzielnie przez przedsiębiorcę. Bazuje na zadaniu jednego pytania: Proszę ocenić w skali 1-10 prawdopodobieństwo, że poleci Pani/Pan firmę X swojemu znajomemu. Za krytyków marki uważa się respondentów, którzy przyznali ocenę 1-6, za obojętnych 7-8, zaś za promotorów marki respondentów udzielających odpowiedzi 9-10. NPS oblicza się jako różnicę między procentem promotorów a krytyków. Zaletą wskaźnika NPS jest łatwość, z jaką możemy się nim posługiwać i możliwość dokonywania porównań w czasie w prosty sposób. Tego typu ciągła komunikacja z klientami może pozwolić na reagowanie na pojawiające się problemy, utrzymywanie odpowiednich relacji z klientami, a także zwiększanie zyskowności.

Nie chcemy rozstrzygać sporu o zasadności prowadzenia analiz branżowych. Presja przedsiębiorcy na generowanie możliwie szybkich zysków odwodzi wielu z nich od gromadzenia danych i ilościowych analiz. Z punktu widzenia małego przedsiębiorcy, który decyduje się na zbadanie branży, kluczowe znaczenie ma dobór takich metod, które umożliwią przeprowadzenie badań we własnym zakresie. Chcemy przy tym zwrócić uwagę na fakt, że to głos klienta jest ogniwem łączącym klienta z firmą. Klient powinien być w centrum uwagi każdej analizy i badania po to, aby w dalszej kolejności stał się sercem modelu biznesowego firmy. Przed każdą analizą postawmy sobie pytanie o to, kim są i kim mogą być nasi klienci oraz czego potrzebują i powracajmy do tego pytania. Co jakiś czas weryfikujmy odpowiedź, nie pozwalając, by rynek zrobił to za nas. Jeśli czujesz, że w Twojej firmie są potrzebne zmiany to analiza głosu klienta może być narzędziem do ich dokonania. Przełożenie oczekiwań i potrzeb klienta na mierzalne wskaźniki ułatwia podejmowanie nowych inwestycji oraz wdrażanie innowacji produktowych i organizacyjnych. Dlaczego? Ponieważ innowacja w firmie łączy się ze zmianą jej modelu biznesowego. A warunkiem sukcesu jakichkolwiek zmian dokonywanych w modelu jest stawianie klienta na pierwszym miejscu, także na etapie prowadzenia analiz.

Żaneta Niepogoda, Maciej Jargiło

Komentarze (0)

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *