Kaizen, oder wie kann man die Mitarbeiter in die Entwicklung des Unternehmens einbeziehen?

Czy zastanawialiście się kiedykolwiek jak przezwyciężyć opór pracowników przed zmianami w firmie? Ci, którzy nie mają wpływu na podejmowane decyzje, z wrogością traktować będą wszystko, co zaburza status quo. Powód nie jest zbyt skomplikowany; każda duża zmiana w miejscu pracy oznacza okres niepewności i stresu. A gdyby tak, zamiast wywracać wszystko do góry nogami, podzielić zmiany na małe kroczki i zaangażować w nie każdego zatrudnionego? Pokażę Wam, jak przy pomocy filozofii zarządzania Kaizen sprawić, by pracownicy nie tylko akceptowali zmiany, ale także je inicjowali.

Co to jest Kaizen?

Filozofia zarządzania Kaizen, rozwinęła się w Japonii odbudowującej gospodarkę po drugiej wojnie światowej. Na zachodzie została rozpropagowana w latach 80’ przez Masaaki Imai, założyciela Kaizen Institute. Samo słowo można z japońskiego przetłumaczyć jako „dobra zmiana”. Jej najważniejszymi założeniami są ciągłe doskonalenie oraz wspomniane już małe kroki. Pierwotnie Kaizen stosowano w przedsiębiorstwach produkcyjnych, takich jak Toyota, by utrzymać najwyższą jakość i usprawnić działalność operacyjną. Metoda ta jest jednak bardzo uniwersalna i zamierzam pokazać, jak wcielić ją w życie w dowolnej firmie.

Dlaczego pracownicy stawiają opór zmianom?

Póki co wróćmy do pierwotnej kwestii; jak usprawnić działanie w firmie bez straszenia pracowników, a nawet przy pomocy z ich strony? We wstępie zarysowałem przyczynę, dla której pracownicy skłaniają się przy obronie starego porządku. W jaki sposób Kaizen może pomóc nam to zmienić?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto zastanowić się, w jaki sposób przeprowadzane są zmiany w zachodnich firmach. Otóż, zazwyczaj noszą one znamiona innowacji, a więc przełomów. Jest to podejście znacznie odbiegające od filozofii japońskiej, a oto podstawowe różnice:

1. W Kaizen inicjatorem zmiany jest zespół. Ta cecha jest spójna z kulturą wschodu, która jest kolektywistyczna, co oznacza, iż tamtejsi ludzie skupiają się bardziej na współpracy i relacjach z innymi ludźmi, niż na osobistym sukcesie. Kultura zachodnia z kolei jest indywidualistyczna, czyli koncentruje się na osiągnięciach jednostki. Nie jest to tylko teoria; wszyscy Chińczycy, z którymi miałem przyjemność rozmawiać i którzy studiowali, bądź pracowali, na zachodzie, zauważali, iż Europejczycy i Amerykanie wyróżniali się pewnością siebie w wyrażaniu własnego zdania oraz względnym egoizmem. Z naszej kultury wynika fakt, iż innowacje zazwyczaj są wymyślane i wdrażane przez jednostki, bez udziału reszty organizacji. Oczywistym jest, że im więcej osób bierze udział w inicjowaniu zmiany, tym większa będzie dla niej akceptacja.
2. Kaizen usprawnia istniejącą technologię. Innowacje wprowadzają zupełnie nowy system. Oczywiście, czasem taka zmiana jest nieunikniona, jednak nieustające usprawnianie istniejącej technologii może w dłuższym okresie mieć podobny efekt i być wystarczające. Niewątpliwą zaletą tego drugiego rozwiązania są oczywiście niskie koszty.

3. Kaizen angażuje pracowników. Innowacje zazwyczaj są tworem ekspertów, bądź kadry menedżerskiej. Ludzie ci, siedząc całe dnie w gabinetach, są często oderwani od miejsca, gdzie faktycznie tworzy się wartość dodana i gdzie szeregowi pracownicy zajmują się działalnością operacyjną, miejsca zwanego z japońskiego „Gemba”. Z tego powodu, ich pomysły oparte są na teoriach i przewidywaniach, natomiast nie zawsze odpowiadają faktycznym potrzebom firmy. Zaangażowanie pracowników sprawia, iż rozwiązania są wynikiem zdroworozsądkowych obserwacji osób, które najlepiej wiedzą, co przeszkadza im w pracy, a co pozwoliłoby im poprawić swoją skuteczność.

4. Kaizen to stawianie małych kroków, jednego za drugim. Jeśli widzimy, że jakieś obszary naszego biznesu wymagają zmiany, możemy podejść do tego dwojako. Jeśli zaplanujemy nagłe i duże posunięcie, które będzie miało na celu wyeliminować wszystkie niedoskonałości jednocześnie, wprowadzimy zamęt i sprawimy, że pracownicy będą mniej wydajni, gdyż będą potrzebować czasu dostosować się do nowych realiów. Wiele zmian można jednak rozplanować na małe kroki i zajmować się drobnymi usprawnieniami, jednym po drugim, co będzie o wiele bardziej znośne i do przełknięcia. Oczywiście są kluczowe kwestie, które wymagają rewolucji, jednak często wystarczy dopracować detale, by znacznie poprawić wyniki.

Jak widać, innowacje są znacznie trudniejsze w przeprowadzeniu niż Kaizen. Ponadto, często nie są potrzebne, ponieważ problem przedsiębiorstwa leży w niezauważanych detalach, które składają się na większe koszty i mniejszą efektywność. Skoro wiemy już, dlaczego wielka zmiana może stanowić problem, a także znamy część korzyści płynących ze stosowania Kaizen, zastanówmy się, jak rozłożyć zmianę na małe kroki.

Jak wprowadzić Kaizen w życie?

Praktycznych metod pozwalających wykorzystać potencjał filozofii Kaizen do poprawy sytuacji Waszych firm jest sporo. Każda z nich, choć wywodzi się z przedsiębiorstw produkcyjnych, może być z powodzeniem zastosowana w dowolnej firmie.

Zaangażowanie pracowników

Po pierwsze, nie próbujmy sami zgadnąć co dolega naszej firmie. Zamiast tego, pozwólmy zdiagnozować sytuację ludziom, którzy w bezpośredni sposób stanowią o powodzeniu naszego biznesu, czyli szeregowym pracownikom. Pomóc w tym mogą dwie następujące techniki:

• Hoshin Kanri, to podstawa stosowania Kaizen w firmie. Polega na uzgadnianiu polityki firmy z podwładnymi niższego szczebla. Strategia zarządu powinna więc być konsultowana z kierownikami departamentów, polityka departamentów z kierownikami wydziałów i tak dalej, aż dojdziemy do szeregowych pracowników. Oczywiście nie chodzi o to, by podwładni sami tworzyli strategię firmy, tylko o stworzenie listy celów, z którymi wszyscy będą się identyfikować. Co nam to daje? Otóż zaangażowanie niższych rangą jednostek w kreowanie strategii sprawia, że będą one bardziej skłonne zaakceptować postawione przed nimi zadania. Nie mając odczucia, że coś jest im narzucone, będą utożsamiać się z działaniem całej organizacji. Dodatkowo, poprawi się komunikacja pomiędzy szczeblami organizacyjnej hierarchii i będzie można mieć pewność, że wszyscy w firmie zmierzają w tym samym kierunku. Aby wprowadzić taki system w życie, trzeba najpierw uporać się z obawą kierowników przed przekazywaniem części kompetencji swoim podwładnym. Ponadto, często pracownicy nie chcą aktywnie angażować się w działalność firmy, uważając, że ich zadaniem jest tylko wykonanie roboty i wyjście o określonej godzinie. Warto jednak zadbać o integrację, ponieważ zaangażowany pracownik, który utożsamia cele organizacji ze swoimi, jest bezcenny. Kaizen musi stać się częścią kultury całej organizacji.

• System Sugestii również ma na celu zaangażowanie pracowników w rozwijanie przedsiębiorstwa. Każdy pracownik zachęcany jest do zgłaszania pomysłów usprawnień, gdy tylko podczas pracy zauważy, że coś mu przeszkadza, bądź coś można poprawić. Takie sugestie są bardzo cenne, ponieważ szeregowi pracownicy, będąc cały czas w „centrum wydarzeń”, lepiej niż menedżerowie wiedzą, co wymaga uwagi. Oczywiście trzeba ich zmotywować do tego, by chcieli zaangażować się w usprawnianie pracy firmy. Można w tym celu tworzyć tzw. „koła jakości”, czyli zespoły pracowników, spotykające się w celu omówienia sytuacji w firmie. Warto przyznawać punkty motywacyjne osobom wychodzącym z inicjatywą, która okaże się przydatna. Takie rozwiązanie funkcjonuje chociażby w naszej firmie, czyli ConQuest Consulting i przyczynia się do większego zaangażowania wszystkich pracowników. W Japonii często poszczególne działy firmy konkurują ze sobą w ilości zgłoszonych propozycji. Nie miejcie jednak zbyt wysokich oczekiwań względem przedstawianych pomysłów; prawdopodobnie pracownicy nie popiszą się dokonaniami na miarę odkrycia Ameryki, mimo to wszystkie detale po zsumowaniu mogą przełożyć się na lepsze wyniki firmy. Aby przekonać Was, że ta metoda działa, przytoczę statystykę; w Toyocie rocznie zgłaszane jest 1,5 mln propozycji, z których 95% wprowadzane jest w życie i przyczynia się do lepszego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Eliminacja czynności, które nie generują zysków.

Powyższe techniki są niejako kwintesencją Kaizen i wprowadzenie ich samych powinno przynieść świetne rezultaty; pracownicy zaangażują się w usprawnianie firmy, a inicjatywy będą wypływać z dołu, zamiast być forsowane przez kierownictwo. Ciekawi Was pewnie jednak, które obszary działania firmy mogą najłatwiej zostać usprawnione dzięki Kaizen. Pewnie ciężko byłoby dokonać fuzji metodą małych kroków, natomiast doskonale sprawdza się ona w pozbywaniu się marnotrawstwa, usprawnianiu działalności operacyjnej i zwiększaniu efektywności stanowisk pracy. Przyjrzyjmy się wybranym pojęciom związanym z Kaizen.

• Muda po japońsku oznacza marnotrawstwo i termin ten ma wyjątkowo głęboki sens, ponieważ w ramach filozofii Kaizen określimy nim wszystko, co nie stanowi wartości dla klientów. Wiele aspektów działalności firmy generuje koszty nie przyczyniając się do wzrostu wartości finalnego produktu bądź usługi. Tradycyjnie, przyjmowało się siedem obszarów w których mogły występować rzeczone „mudy”:

  • Transport: pod tym pojęciem kryje się kilka przykładów. Stratą czasu i paliwa będzie przywożenie materiałów ze zbyt oddalonego magazynu. W niewłaściwie zaprojektowanym biurze pracownicy mogą niepotrzebnie nosić dokumenty do szafy zlokalizowanej w innym pomieszczeniu. Ponadto, podczas transportu łatwo o uszkodzenia produktów, którego to kosztu można by było uniknąć.

  • Magazynowanie: materiały, które w danej chwili nie są wykorzystywane, generują koszty takie jak opłacanie powierzchni magazynu, rachunków za prąd i tym podobnych. Oczywiście pewien poziom zapasów jest potrzebny, by uniknąć niepotrzebnych przerw w produkcji, jednak można go obniżyć stosując metody takie jak na przykład Just-in-time polegające na idealnej synchronizacji z dostawcami.

  • Zbędny ruch: niepotrzebne przemieszczanie się pracowników może być wynikiem na przykład bałaganu w biurze, kiedy znalezienie istotnego narzędzia bądź dokumentu wymaga przeszukiwania różnych pomieszczeń. Zapobiec temu pomaga między innymi technika 5S, którą objaśnię później.

  • Czekanie: wszystkie momenty, w których pracownicy są bezczynni, stanowią stratę dla firmy. Niemożność wykonania pracy może wynikać na przykład z braku narzędzi lub materiałów, z obawy przed taką sytuacją często doprowadza się do wspomnianego nadmiernego magazynowania. W biurze być może trzeba czekać na jakąś wiadomość, bądź na zgodę przełożonego i w tym przypadku warto usprawnić komunikację w firmie, i zwalczyć ewentualną biurokrację.

  • Zbędne przetwarzanie: projektując produkt, bądź usługę, warto zastanowić się, czy wszystkie elementy w pakiecie stanowią wartość dla klienta. Jeśli nie, być może zapłaciłby on tyle samo, gdyby produkt był prostszy, a usługa mniej kompleksowa? Z pewnością ograniczyłoby to koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo.

  • Nadprodukcja: specyficzna dla firm produkcyjnych, przeszacowanie popytu może oznaczać, iż niesprzedane od razu produkty będzie trzeba albo magazynować (opisana już strata), albo nawet zniszczyć, jeśli okażą się po pewnym czasie przestarzałe.

  • Poprawki: zarówno te, które muszą być dokonane w procesie produkcji, jeśli na którymś etapie pojawi się defekt, jak i zwroty oraz reklamacje od klientów. Japońskie koncerny samochodowe, gdy zaczęły eksportować do Stanów Zjednoczonych, postawiły znaczny nacisk na jakość, ponieważ rozpatrywanie reklamacji zza oceanu, transport części i tym podobne znacznie zwiększyłyby koszty. W ConQuest Consulting wspomniane już punkty motywacyjne otrzymuje się również wtedy, gdy praca nie wymaga poprawek, co skłania wszystkich do dbałości o jakość i zapobiega stratom.

Oprócz wymienionych obszarów opracowano inne, bardziej pasujące do firm usługowych, które również zaczęły stosować Kaizen. Niektóre z nich to niejasność informacji, niepotrzebne dokumenty, biurowy spam i przedłużające się spotkania.

• „5 Why” to szukanie najgłębszej przyczyny danego problemu. Polega na skłonieniu pracowników do analitycznego myślenia, obrazowo poprzez zadawanie pytania „dlaczego?” przynajmniej pięć razy. Takie podejście pozwala uniknąć ryzyka niewłaściwego zdiagnozowania problemu. Techniką, która może być w tym pomocna, jest diagram Ishikawy, gdzie w formie graficznej ustala się potencjalne przyczyny problemu, następnie przyczyny przyczyn i tak dalej, a następnie wybiera te, które w największym stopniu są odpowiedzialne za złe wyniki.

• 5S – odnosi się do schludności na stanowisku pracy, czyli miejscu na które Kaizen kładzie największy nacisk (wspomniane Gemba). Na tę metodę składa się pięć japońskich słów, oznaczających kolejne działania, które należy wykonać, by podnieść efektywność codziennych czynności:

  • Seiri, czyli selekcja. Usuńcie z miejsca pracy wszystkie niepotrzebne narzędzia i przedmioty, których obecność rozprasza.

  • Seiton, czyli systematyka. Znajdźcie dla każdego przedmiotu odpowiednie miejsce, by było łatwo je znaleźć i szybko po nie sięgnąć. Optymalnie powinny być również ułożone zgodnie z kolejnością wykonywania pracy i oczywiście odkładane na miejsce po użyciu.

  • Seiso, czyli sprzątanie. W japońskich firmach ważna jest schludność, w dodatku ten krok pozwala przy okazji wykryć ewentualne usterki sprzętu.

  • Seiketsu, czyli standaryzacja. Pozwala na przykład pracować jednemu pracownikowi na dowolnym innym stanowisku. Pewnie nie sprawdziłaby się w zachodnim biurze, gdzie każdy lubi otaczać się prywatnymi przedmiotami.

  • Shitsuke, czyli samodyscyplina w utrzymywaniu poprzednich działań. Aby zmotywować pracowników do dbania o standardy 5S konieczna jest ich ocena i ewentualny system motywacyjny.

Oczywiście przedstawione metody nie są wszystkimi związanymi z Kaizen. Każda z nich przedstawia pewien rodzaj małych zmian, które można wprowadzić przy współpracy pracowników. Prowadzą one do poprawy jakości i obniżenia kosztów, a więc do większej konkurencyjności. Jednocześnie w większości przypadków nie wymagają rewolucjonizowania firmy, tylko doskonalenia pewnych procesów.

Dlaczego warto wprowadzić w firmie Kaizen?

Kaizen jest odpowiedzią na zadane w tytule pytanie. Pracownicy zaangażowani w tworzenie polityki firmy oraz usprawnianie jej bieżącej działalności, są skłonni zaakceptować zmiany. W sytuacji, gdy oni sami byli inicjatorami odczuwają wręcz dumę. Co ważne, szeregowi pracownicy czują się odpowiedzialni za podjęte decyzje, co motywuje ich do pracy i zwiększa stopień identyfikacji z firmą.

Zwróćcie uwagę, że firma, która stosuje Kaizen staje się bardziej elastyczna. Tradycyjne planowanie i podejmowanie decyzji opiera się na prognozach i przewidywaniach, które nie zawsze muszą się sprawdzić. Tutaj mamy natomiast do czynienia z ciągłym odpowiadaniem na zmieniającą się sytuację; szeregowi pracownicy najszybciej dostrzegają zmiany wpływające na ich pracę.

Kaizen jest systemem wyjątkowo uniwersalnym i choć pierwotnie służyło do zarządzania jakością w firmach przemysłu ciężkiego, bywa również stosowane w firmach usługowych (Kaizen Institute współpracował z wieloma bankami), a nawet może być z powodzeniem wykorzystane do poprawy życia prywatnego. Prawie każdy cel da się rozłożyć na małe elementy, których stopniowe wprowadzanie jest mniej bolesne niż jednorazowa rewolucja. Ponadto kultura zwracania uwagi na szczegóły i dążenia do perfekcji pozwala uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną.

Listą kroków do podjęcia w ramach wprowadzania Kaizen wygląda następująco:

• Dajcie pracownikom poczucie, że współtworzą oni organizację.

• Zachęćcie pracowników do zgłaszania pomysłów usprawnień i nagradzajcie ich za nie.

• Wprowadźcie kulturę ciągłego doskonalenia.

• Postawcie na poprawę jakości i eliminowanie marnotrawstwa.

• Dochodźcie do prawdziwych przyczyn problemu.

• Jeśli okaże się, że duża zmiana jest nieunikniona, spróbujcie rozbić ją na małe kroki i wprowadzać stopniowo.

W artykule opisałem tylko niektóre techniki wykorzystywane w Kaizen. Wkrótce przedstawię instrukcję stosowania wielu innych metod wykorzystywanych w japońskich, i nie tylko, przedsiębiorstwach, do poprawy jakości i usprawniania pracy całej organizacji.