10 formas de mejorar su negocio

Información clave:

• Kaizen es un proceso de mejora continua de una empresa que consiste en animar a los empleados a aportar ideas para mejorar la empresa. Este método reduce costes, mejora la calidad de los productos o servicios y aumenta el compromiso de los empleados.
• Según el modelo P-D-C-A (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), las acciones de mejora deben planificarse, ejecutarse, comprobar los resultados y aplicarse.
• Al analizar los problemas de una empresa, es importante implicar al mayor número posible de personas de distintos departamentos, ya que cada empleado puede ver el problema desde un ángulo diferente y ayudar a identificar las causas más profundas del problema.
• El uso de herramientas como los diagramas de Ishikawa y Pareto puede ayudar a identificar y eliminar eficazmente las causas profundas de los problemas en una empresa.
• Métodos como el AMFE permiten analizar y evaluar los posibles defectos incluso antes de iniciar la producción, lo que permite adoptar medidas preventivas o de reducción de defectos.
• La gestión ajustada consiste en eliminar el despilfarro y centrarse en añadir valor para el cliente racionalizando los procesos de producción, logística y control de calidad.
• El uso de la estrategia Just-In-Time y del sistema Kanban contribuye a reducir los inventarios y a aumentar la flexibilidad de la producción, lo que beneficia a la empresa a pesar de incurrir en costes adicionales debido a la mayor frecuencia de las entregas.

¿De qué depende el éxito de una empresa? La mayoría de la gente probablemente responderá a esta pregunta señalando la estrategia adecuada, la innovación y la capacidad de atraer los gustos de los consumidores. Por supuesto, esto es cierto, pero a menudo, cuando empresas con un perfil similar compiten entre sí, la ganadora es la que es capaz de operar de forma más eficiente, produciendo así mejores productos a un precio más bajo. ¿Cómo se pueden conseguir ventajas en calidad y costes al mismo tiempo? Aplicando técnicas que conduzcan a la mejora continua del producto y a la eliminación de defectos y residuos. Veamos diez métodos con los que mejorará su empresa.

1. Kaizen

También conocido como "método de los pequeños pasos"El Kaizen es el proceso de mejora continua de una empresa. En el artículo "Kaizen, o cómo implicar a los empleados en la mejora de la empresa" describimos el concepto con más detalle y esbozamos algunas de las técnicas implicadas. En pocas palabras, consiste en animar a los empleados a aportar ideas para mejorar la empresa.

Kaizen, mediante la mejora progresiva de todos los aspectos de las operaciones de la empresa, pretende alcanzar los siguientes objetivos:

• reducir el tiempo necesario para completar el proceso de trabajo y mejorar la calidad;
• adaptación técnica de los componentes del sistema;
• crear criterios de evaluación y recompensa;
• reducción de costes;
• mejorar la ergonomía de los puestos de trabajo.

2. P-D-C-A

El creador de este modelo, William Deming, era un estadístico estadounidense con formación en gestión de calidad que realizó trabajos de consultoría para empresas japonesas después de la guerra. Entre otras cosas, sus conceptos influyeron en el Kaizen Defendía una filosofía de mejora continua y una mejor comunicación entre la dirección y los empleados. El desarrollo del acrónimo (Plan-Do-Check-Act) puede traducirse como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" y representa un proceso de cuatro pasos para aplicar el cambio de forma flexible.

La primera etapa, que es planificaciónse refiere a conocer la causa del problema al que nos enfrentamos. En este punto, conviene recordar uno de los principios del Kaizen, el de los "5 por qué". Debemos intentar averiguar qué es lo más responsable de la situación "preguntando por qué" cinco veces. Por supuesto, no siempre basta con preguntar "por qué", así que en los párrafos siguientes describiré diagramas para desglosar los problemas y encontrar los más cruciales. Al conocer la causa del problema, podemos obtener cualquier información que pueda ayudarnos a resolverlo y pasar al siguiente paso.

El siguiente paso es intentar resolver el problema. Como ya sabemos, el Kaizen consiste en dar pequeños pasos, así que para empezar no ponemos patas arriba toda la empresa, sino que nos limitamos a probar la idea a pequeña escala. En este caso, "ejecutar" significa "probar", y la plena aplicación sólo tiene lugar en la última fase del ciclo. Este enfoque será mejor porque nuestras ideas a veces pueden salir mal. Ser precavidos nos da cierta flexibilidad y nos permite adaptar las soluciones a la realidad.

Una vez que hemos probado nuestra solución, llega el momento de la tercera etapa, que es análisis de sus efectos. Permite averiguar la validez de la idea y su eficacia. Por supuesto, el resultado de una prueba no tiene por qué juzgarse por un sistema de cero a uno. Incluso si la solución es lo suficientemente buena como para introducirla en su totalidad, el "periodo de prueba" nos permite conocer sus imperfecciones y mejorarlas. La "prueba" no debe basarse únicamente en el control, sino en el estudio de los resultados del experimento realizado.

La fase final es el aplicación de una solución revisada. Las tres etapas anteriores nos dan la seguridad de que los resultados serán satisfactorios. Por supuesto, este no es el final del proceso, porque el Kaizen, con el que está estrechamente asociado el modelo P-D-C-A, es una mejora continua, el ciclo se cierra y vuelve a empezar; una vez completado el proceso, debemos buscar otras áreas que podamos mejorar. La repetición de estos cuatro pasos acerca a la empresa a la excelencia.

3. Diagrama de Ishikawa

La herramienta, desarrollada por un profesor de la Universidad de Tokio se utiliza para el análisis causa-efecto y también se denomina "diagrama de espina de pescado". Consiste en escribir un efecto, normalmente un fallo, en lugar de la "cabeza" y colocar las causas globales en un diagrama en forma de hueso ramificado. Siguiendo el mencionado principio de los "5 por qué", podemos añadir los factores que influyeron en cada causa. Podemos repetir este proceso hasta que nuestro análisis sea lo suficientemente detallado. Es importante implicar al mayor número posible de personas de distintos departamentos de la empresa, de lo contrario el análisis no será completo. Los empleados con distinta experiencia podrán contemplar el problema desde un ángulo diferente, por lo que la posibilidad de identificar las causas más profundas aumentará considerablemente.
El principio de construcción de un diagrama se demuestra mejor con un ejemplo. Supongamos que un problema en la empresa son las reuniones ineficaces y prolongadas y queremos averiguar por qué ocurre esto.

La aplicación de un análisis de este tipo tiene varias ventajas. En primer lugar, la participación de un equipo formado por personal de distintos departamentos y niveles nos da la confianza necesaria para considerar todas las posibles causas del problema. En segundo lugar, la naturaleza del diagrama hace hincapié en la búsqueda de "subcausas", es decir, factores que no han contribuido directamente a nuestro fracaso, pero que deben eliminarse para que la situación no se repita en el futuro. Además, la delimitación de efectos y causas en forma gráfica es accesible y proporciona un punto de partida para enumerar aquellos factores cuya influencia en el resultado final fue mayor.

4 Diagrama de Pareto

El principio de Pareto establece que 20% factores generan 80% efectos. Con una lista completa de las razones del fracaso de las reuniones gracias a un diagrama de Ishikawa, podríamos seleccionar aquellas cuyo impacto negativo es mayor y sólo eliminándolas obtendríamos resultados satisfactorios. La eficacia de las reuniones es difícil de cuantificar, pero si midiéramos, por ejemplo, el número de causas individuales de quejas, podríamos construir un diagrama de Pareto sobre esta base. Se reduce a un diagrama de barras que muestra la frecuencia de las observaciones individuales y nos permite ver qué causas de un problema se dan con más frecuencia. Evidentemente, eliminarlas primero dará el mejor resultado. Volviendo a nuestro ejemplo de las reuniones, una solución sería encuestar a los empleados sobre las razones de su insatisfacción con las reuniones. Identificar los factores clave permite actuar con precisión y, por tanto, con mayor eficacia.

5. AMFE

Otro método se utiliza para analizar los posibles defectos de los productos antes de que surjan. Para ello, intentamos predecir qué defectos es probable que se produzcan y localizar sus causas, por ejemplo utilizando un diagrama de espina de pescado. Una vez creada una tabla con los defectos enumerados, calificamos los siguientes parámetros en una escala del 1 al 10: probabilidad de aparición, dificultad de detección e importancia para el cliente. El producto de estos tres números nos permite determinar la gravedad de un defecto e identificar los que más atención necesitan. Puede decirse que la idea de este método es similar a la del diagrama de Pareto, pero se aplica antes de que empiece la producción, para poder prevenir los defectos o reducir sus consecuencias negativas (por ejemplo, aumentando las posibilidades de detección).

6 Poka-Yoke

Ya somos capaces de conocer las causas de un problema, identificar las claves e incluso predecirlas antes de que se produzcan. ¿Y si diseñamos el sistema de forma que no puedan producirse determinados errores? Esta es la idea que subyace en el método poka-yoke, cuya traducción no literal del japonés es "a prueba de errores". Vemos ejemplos de ello en la vida cotidiana: una tarjeta SIM con una esquina cortada que no se puede insertar al revés, o el ruido que nos recuerda que debemos sacar la tarjeta de un cajero automático después de sacar dinero. Cuando se trabaja en la oficina, también es fácil cometer un error por falta de atención, por lo que conviene buscar opciones para evitarlo o señalizarlo. Algunos ejemplos son el corrector ortográfico del procesador de textos, que detecta algunas erratas por nosotros, o gmail, que advierte la palabra "adjunto" en el cuerpo de un correo electrónico y nos pregunta si la hemos olvidado.

7. Gestión ajustada

Gestión ajustada es más aplicable a los residuos antes mencionados. El postulado clave de este concepto de gestión es "adelgazar" la empresa, deshaciéndose de todos los procesos que no sean absolutamente necesarios y no representen en sí mismos un valor para el cliente. La primera empresa que puso en práctica este método fue Toyota.

Para identificar los residuos y encontrar así una oportunidad de mejorar las operaciones, debemos hacernos la siguiente pregunta: "¿Qué está dispuesto a pagar el cliente de nuestros productos y servicios?". Normalmente, gran parte de los procesos realizados, como el transporte de materiales o la burocracia de la empresa, generan costes sin que el cliente esté dispuesto a pagar más. Seguir algunas reglas ayuda a reducir esas pérdidas. En primer lugar, hay que intentar responder a la demanda en lugar de anticiparse a ella. Las previsiones equivocadas dan lugar a una sobreproducción y un exceso de existencias, lo que se traduce en mayores costes (por ejemplo, para mantener un almacén más grande). El consumo de espacio de almacén por una mala gestión de las existencias no añade, desde luego, valor para el cliente.
Obviamente, una respuesta flexible a la demanda exige reducir al máximo el tiempo entre la realización de un pedido y la entrega del producto al cliente. Otro punto importante es, por tanto, racionalizar el proceso de producción (eliminando tiempos muertos y esperas) y la logística. Este tema está siendo desarrollado por las técnicas Just-In-Time y Kanban.

Como ya se ha dicho, los defectos también son un despilfarro, de ahí la insistencia en un riguroso control de calidad. Si no hacemos algo bien a la primera, el cliente no estará dispuesto a pagar para que tengamos que corregir después. El uso de métodos como FMEA y Poka-Yoke reduce el despilfarro asociado a tener que hacer correcciones, dar servicio a productos defectuosos y aceptar reclamaciones.
Un requisito previo para el éxito del enfoque Lean es, al igual que con el Kaizen, la mejora continua y, en particular, la búsqueda de actividades que no aporten valor al cliente y su eliminación. Merece la pena preguntarse si todos los documentos internos, firmas y correos electrónicos creados son realmente necesarios para que la empresa funcione.

8 Justo a tiempo

Las empresas se enfrentan a menudo a la disyuntiva de elegir entre dos tipos de residuos. Si se quiere garantizar la continuidad de la producción, es necesario mantener más existencias. Reducir las existencias, por el contrario, supone un ahorro tangible, pero puede dar lugar a interrupciones igualmente indeseables de la producción si se retrasa la entrega. Por supuesto, este problema afecta sobre todo a las empresas manufactureras, y es pensando en ellas que se ha desarrollado el siguiente concepto.

Método Just-In-Time, o "justo a tiempo" estipula que se mantenga una cantidad mínima de existencias y que los materiales necesarios para la producción lleguen a la empresa cuando se necesiten. Pero, ¿cómo lograr esa sincronización con los proveedores? Desde luego, no es fácil y requiere muy buena comunicación. Por eso es mejor trabajar con un número reducido de proveedores en los que se pueda confiar. La ubicación será un factor importante: cuanto más cerca de nuestra planta, mejor. Lo más importante es transmitir la información sobre la demanda a los proveedores; Toyota utilizó para ello el método Kanban, que en sí mismo es tan popular e interesante que merece un apartado aparte.

El Just-In-Time funciona bien para las empresas que son capaces de estandarizar su producción. Además, a menudo la clave del éxito es un buen contrato con el proveedor, que traslade gran parte de la responsabilidad de todo el proceso y la necesidad de mantener existencias. Algo así es posible cuando la empresa tiene una fuerte posición negociadora frente a sus proveedores y puede dictar hasta cierto punto sus condiciones. Por otra parte, se puede conseguir un efecto similar integrando a los proveedores en la empresa, pero aun así el éxito de la empresa depende de su capacidad para cumplir los exigentes requisitos.

9 Kanban

Un método que ayuda a implantar el Just-In-Time es el Kanban, es decir sistema logístico para mantener unos niveles de existencias relativamente constantes. Consiste en realizar automáticamente un pedido al proveedor cuando las existencias específicas disminuyen en una cantidad determinada. Originalmente, se utilizaban para ello unos papelitos especiales que viajaban desde la recepción de la entrega hasta la salida del producto acabado, momento en que se devolvían al proveedor constituyendo el pedido. Hoy en día, el sistema es electrónico, lo que lo hace aún más útil.

Es importante señalar que este proceso no sólo se aplica a los proveedores externos a la empresa. Si la producción se divide en etapas entre departamentos de la empresa, un departamento puede ser proveedor de otro. En este caso, la continuidad de la producción también es importante, por lo que la liberación del producto genera además una señal a través del sistema Kanban al departamento que se encuentra antes en la cadena de suministro y, de este modo, los pedidos pueden llegar hasta los proveedores externos.
Todo el sistema Just-In-Time requiere una frecuencia de entregas superior a la media, lo que aumenta considerablemente los costes y puede parecer poco rentable. Sin embargo, la experiencia de Toyota demuestra que las ventajas, como la reducción de inventarios y la flexibilidad, compensan con creces las pérdidas y que utilizar esta estrategia sale rentable.

10. 6σ

Seis sigma es el más formalizado de los métodos presentados, y su introducción requiere la participación de un consultor especialmente formado. Al mismo tiempo, la popularidad de este método me impulsa a presentarlo. El nombre hace referencia a la estadística: sigma es la desviación media de la media, o desviación estándar. En este caso, el término se utiliza para describir la probabilidad de que se produzca un defecto, y un proceso con un valor sigma de 6 permite menos de tres defectos por millón de productos.

Aunque la propia introducción sugiere que el método es extremadamente complejo, en la práctica utiliza muchos métodos comunes al Kaizen o al lean management, como el ya descrito diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa o el AMFE. Una cierta innovación es el especial énfasis en la medición de resultados concretos: cada proyecto debe traducirse en un aumento del beneficio. Además, las decisiones se toman más a partir de cifras concretas que de suposiciones y opiniones.

Six sigma cuenta tanto con partidarios, que destacan su impacto positivo en los resultados de empresas como GE o Motorola, como con detractores, que consideran que aplica los mismos métodos que otros sistemas de gestión de la calidad y sólo se distingue por la introducción de estructuras jerárquicas de consultoría. En el caso de empresas más pequeñas que las citadas Motorola y GE, la propia aplicación de los conceptos expuestos producirá los resultados más tangibles.

La clave del éxito

Los diez métodos que he enumerado son los conceptos de gestión de la calidad más conocidos que merece la pena conocer (Kaizen, gestión ajustada, 6σ) y las técnicas más útiles, en mi opinión, que pueden utilizarse inmediatamente (diagrama de Ishikawa, principio de Pareto, P-D-C-A). Volviendo a la pregunta planteada en la introducción, la clave del éxito de una empresa es aprovechar todas las oportunidades en la búsqueda de la excelencia. Entre las diez vías presentadas, seguro que cada empresa encuentra una que le proporcione una ventaja competitiva sostenible.

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