Kaizen, ¿o cómo implicar a los empleados en el desarrollo de la empresa?

¿Se ha preguntado alguna vez cómo superar la resistencia de los empleados contra los cambios en la empresa? Los que no tienen voz en las decisiones que se toman tratarán con hostilidad todo lo que altera el statu quo. La razón no es demasiado complicada; cualquier gran cambio en el lugar de trabajo supone un periodo de incertidumbre y estrés. ¿Y si, en lugar de ponerlo todo patas arriba, dividiéramos los cambios en primeros pasos e implicar a todo el mundo? Te mostraré cómo, con la ayuda de la filosofía de gestión Kaizen garantizar que los empleados no sólo acepten el cambio, sino que también lo inicien.

¿Qué es Kaizen?

Filosofía de gestión Kaizense desarrolló en Japón, que estaba reconstruyendo su economía tras la Segunda Guerra Mundial. En Occidente, fue popularizado en los años 80 por Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen. La propia palabra puede traducirse del japonés como "buen cambio". Sus principios más importantes son la mejora de y los pequeños pasos ya mencionados. El Kaizen se utilizó originalmente en empresas manufactureras como Toyota para mantener la máxima calidad y mejorar las operaciones. Sin embargo, el método muy versátil y pretendo mostrar cómo ponerlo en práctica en cualquier empresa.

¿Por qué se resisten los empleados al cambio?

De momento, volvamos a la pregunta original: ¿cómo podemos racionalizar las operaciones en la empresa sin asustar a los empleados, o incluso con su ayuda? En la introducción, expuse la razón por la que los empleados tienden a defender el viejo orden. ¿Cómo puede Kaizen ayudarnos a cambiar esto?

Para responder a esta pregunta, vale la pena considerar cómo se lleva a cabo el cambio en las empresas occidentales. Pues suelen llevar el sello de la innovación y, por tanto, de los avances. Se trata de un enfoque muy distinto de la filosofía japonesa, y he aquí las principales diferencias:

1. En el Kaizen, el iniciador del cambio es el equipo. Esta característica es coherente con la cultura oriental, que es colectivista, lo que significa que la gente se centra más en la cooperación y las relaciones con otras personas que en el éxito personal. La cultura occidental, en cambio, es individualista, es decir, se centra en los logros individuales. Esto no es sólo una teoría; todos los chinos con los que he tenido el placer de hablar que han estudiado, o trabajado, en Occidente han observado que los europeos y los estadounidenses se distinguían por su confianza en la autoexpresión y su relativo egoísmo. De nuestra cultura se deriva que las innovaciones suelen ser concebidas y aplicadas por individuos, sin la participación del resto de la organización. Es obvio que cuantas más personas participen en la puesta en marcha de un cambio, mayor será su aceptación.
2. Kaizen mejora la tecnología existente. La innovación introduce un sistema completamente nuevo. Por supuesto, a veces este cambio es inevitable, pero la mejora continua de la tecnología existente puede tener un efecto similar a largo plazo y ser suficiente. La ventaja indudable de esto último es, por supuesto, el bajo coste.

3. El kaizen implica a los empleados. La innovación suele ser creación de expertos, o directivos. Estas personas, sentadas todo el día en sus despachos, suelen estar desconectadas del lugar donde realmente se crea valor añadido y donde los empleados de a pie realizan actividades operativas, un lugar llamado "Gemba" en japonés. Por eso, sus ideas se basan en teorías y predicciones, y no siempre se corresponden con las necesidades reales de la empresa. Al implicar a los empleados, las soluciones son el resultado de las observaciones de sentido común de las personas que mejor conocen lo que les obstaculiza en su trabajo y lo que les permitiría mejorar su eficacia.

4. Kaizen consiste en dar pequeños pasos, uno a uno. Si vemos que algunas áreas de nuestra empresa necesitan cambios, podemos enfocarlo de dos maneras. Si planeamos un gran cambio repentino para abordar todas las imperfecciones a la vez, crearemos confusión y haremos que los empleados sean menos productivos, ya que necesitarán tiempo para adaptarse a las nuevas realidades. Sin embargo, muchos cambios pueden dividirse en pequeños pasos y abordar pequeñas mejoras, una a una, que serán mucho más llevaderas y tragables. Por supuesto, hay cuestiones clave que deben revolucionarse, pero a menudo basta con afinar los detalles para mejorar notablemente el rendimiento.

Como puede verse, las innovaciones son mucho más difíciles de llevar a cabo que el Kaizen. Además, a menudo no son necesarias porque el problema de la empresa radica en los detalles desapercibidos que se suman a unos costes más elevados y una menor eficiencia. Ahora que sabemos por qué los grandes cambios pueden ser un problema y conocemos algunas de las ventajas de utilizar el Kaizen, consideremos cómo dividir el cambio en pequeños pasos.

¿Cómo poner en práctica el Kaizen?

Existen bastantes métodos prácticos para aprovechar el potencial de la filosofía Kaizen para mejorar su empresa. Cada uno de ellos, aunque tiene su origen en las empresas manufactureras, puede aplicarse con éxito a cualquier empresa.

Participación de los trabajadores

En primer lugar, no intentemos adivinar por nuestra cuenta qué es lo que aflige a nuestra empresa. Dejemos que sean las personas directamente responsables del éxito de nuestra empresa, es decir, los empleados de base, quienes diagnostiquen la situación. Las dos técnicas siguientes pueden ayudarnos:

• Hoshin Kanri, es la base para aplicar el Kaizen en una empresa. Consiste en alinear la política de la empresa con los subordinados de nivel inferior. Así, la estrategia de la dirección debe consultarse con los directores de departamento, las políticas de los departamentos con los directores de departamento y así sucesivamente hasta llegar a los empleados de base. Por supuesto, la idea no es que los subordinados creen ellos mismos la estrategia de la empresa, sino crear una lista de objetivos con los que todos se identifiquen. ¿Qué nos aporta esto? Bueno, implicar a los individuos de menor rango en la creación de la estrategia hace que sea más probable que acepten las tareas que se les encomiendan. Sin sentir que se les impone algo, se identificarán con el trabajo de toda la organización. Además, mejorará la comunicación entre los niveles de la jerarquía organizativa y habrá confianza en que todos en la empresa se mueven en la misma dirección. Para poner en marcha un sistema de este tipo, primero hay que hacer frente al miedo de los directivos a delegar parte de sus competencias en sus subordinados. Además, a menudo los empleados no quieren implicarse activamente en la empresa, pues creen que su trabajo consiste simplemente en hacer el trabajo y marcharse a una hora determinada. Sin embargo, merece la pena garantizar la integración, porque un empleado comprometido que identifica los objetivos de la organización con los suyos propios no tiene precio. El kaizen debe formar parte de la cultura de toda la organización.

• El Sistema de Sugerencias también pretende implicar a los empleados en el desarrollo de la empresa. Se anima a todos los empleados a que aporten ideas de mejora siempre que, en el trabajo, observen que algo les molesta o que algo podría mejorarse. Esas sugerencias son muy valiosas porque los empleados de base, al estar siempre en el "centro de las cosas", saben mejor que los directivos lo que necesita atención. Por supuesto, hay que motivarles para que quieran implicarse en hacer que la empresa funcione mejor. Esto puede hacerse creando los llamados "círculos de calidad", es decir, equipos de empleados que se reúnen para debatir la situación de la empresa. También puede ser útil conceder puntos de incentivo a las personas que tomen iniciativas que sean útiles. Una solución de este tipo funciona, por ejemplo, en nuestra empresa, ConQuest Consulting, y contribuye a una mayor implicación de todos los empleados. En Japón, es habitual que los distintos departamentos de la empresa compitan entre sí por el número de propuestas presentadas. Sin embargo, no hay que tener expectativas demasiado altas respecto a las ideas que se presentan; es poco probable que los empleados tengan tanto éxito como cuando descubrieron América, pero todos los detalles, sumados, pueden conducir a mejores resultados para la empresa. Para convencerle de que este método funciona, permítame que le dé un dato estadístico: en Toyota se hacen 1,5 millones de sugerencias al año, 95% de las cuales se ponen en práctica y contribuyen a mejorar la empresa.

Eliminación de actividades que no generan beneficios.

Las técnicas anteriores son, en cierto modo, la quintaesencia del Kaizen y su introducción por sí sola debería dar grandes resultados; los empleados se implicarán en la mejora de la empresa y las iniciativas surgirán de abajo arriba, en lugar de ser impulsadas por la dirección. Sin embargo, probablemente se pregunte qué áreas de las operaciones de la empresa pueden mejorarse más fácilmente mediante el Kaizen. Probablemente sería difícil hacer una fusión con el método de los pequeños pasos, aunque funciona muy bien para deshacerse de los residuos, racionalizar las operaciones y hacer más eficientes los lugares de trabajo. Veamos algunos conceptos seleccionados relacionados con el Kaizen.

• Muda en japonés significa despilfarro y el término tiene un significado especialmente profundo, ya que dentro de la filosofía Kaizen lo utilizaremos para describir cualquier cosa que no aporte valor a los clientes. Muchos aspectos de las operaciones de una empresa generan costes sin añadir valor al producto o servicio final. Tradicionalmente, había siete áreas en las que podían producirse estos "muda":

  • Transporte: hay varios ejemplos bajo este término. Será una pérdida de tiempo y combustible traer materiales de un almacén que está demasiado lejos. En una oficina mal diseñada, los empleados pueden llevar innecesariamente documentos a un armario situado en otra habitación. Además, durante el transporte pueden producirse fácilmente daños en los productos, cuyo coste podría haberse evitado.

  • Almacenamiento: los materiales que no se utilizan en ese momento generan costes como el pago del espacio del almacén, las facturas de electricidad y otros gastos similares. Evidentemente, es necesario un cierto nivel de existencias para evitar interrupciones innecesarias de la producción, pero esto puede reducirse utilizando métodos como el just-in-time, que consiste en una sincronización perfecta con los proveedores.

  • Desplazamientos innecesarios: los desplazamientos innecesarios de los empleados pueden ser consecuencia, por ejemplo, del desorden en la oficina, cuando para encontrar una herramienta o un documento importante hay que buscar en distintas salas. Una forma de evitarlo es la técnica de las 5S, que explicaré más adelante.

  • Espera: todos los momentos en que los empleados están inactivos representan una pérdida para la empresa. La imposibilidad de realizar un trabajo puede deberse, por ejemplo, a la falta de herramientas o materiales; el temor a que se produzca una situación así conduce a menudo al mencionado exceso de existencias. En la oficina, uno puede tener que esperar un mensaje o la aprobación de un superior, y en este caso merece la pena mejorar la comunicación en la empresa y combatir la posible burocracia.

  • Procesamiento redundante: a la hora de diseñar un producto o servicio, conviene plantearse si todos los elementos del paquete aportan valor al cliente. Si no es así, ¿quizá pagarían lo mismo si el producto fuera más sencillo y el servicio menos completo? Esto sin duda reduciría los costes para la empresa.

  • Sobreproducción: específica de las empresas manufactureras, la sobreestimación de la demanda puede suponer que los productos que no se vendan inmediatamente tengan que almacenarse (la pérdida ya descrita) o incluso destruirse si resultan obsoletos al cabo de cierto tiempo.

  • Correcciones: tanto las que hay que hacer en el proceso de producción si hay algún defecto en alguna fase, como las devoluciones y reclamaciones de los clientes. Las empresas automovilísticas japonesas hicieron mucho hincapié en la calidad cuando empezaron a exportar a Estados Unidos, ya que la gestión de las reclamaciones procedentes del extranjero, el transporte de piezas y otras tareas similares habrían incrementado considerablemente los costes. En ConQuest Consulting, los mencionados puntos de incentivo también se reciben cuando no es necesario corregir el trabajo, lo que anima a todos a preocuparse por la calidad y evita el despilfarro.

Además de las áreas mencionadas, se han desarrollado otras más adecuadas para las empresas de servicios que también han empezado a aplicar el Kaizen. Algunas de ellas son la información poco clara, los documentos innecesarios, el spam en las oficinas y las reuniones prolongadas.

• "5 Por qué" consiste en buscar la causa más profunda de un problema determinado. Consiste en hacer que los empleados piensen de forma analítica y pictórica formulando la pregunta "¿por qué?" al menos cinco veces. Este enfoque evita el riesgo de diagnosticar mal el problema. Una técnica que puede ayudar en este sentido es el diagrama de Ishikawa, en el que se establecen gráficamente las causas potenciales de un problema, luego las causas de las causas, etc., y después se seleccionan las más responsables del bajo rendimiento.

• 5S - se refiere a la pulcritud en el lugar de trabajo, el lugar en el que el Kaizen hace más hincapié (el ya mencionado Gemba). El método se compone de cinco palabras japonesas, que denotan acciones sucesivas a realizar para mejorar la eficiencia de las actividades diarias:

  • Seiri, o selección. Retire del lugar de trabajo todas las herramientas y objetos innecesarios cuya presencia le distraiga.

  • Seiton, o sistemática. Busque el lugar adecuado para cada elemento, de modo que sea fácil encontrarlo y acceder a él rápidamente. Lo ideal es disponerlos también según el orden de trabajo y, por supuesto, guardarlos después de usarlos.

  • Seiso, o limpieza. La pulcritud es importante en las empresas japonesas, además de que este paso permite detectar en ocasiones posibles fallos en los equipos.

  • Seiketsu, o estandarización. Permite, por ejemplo, que un empleado trabaje en cualquier otro puesto. Probablemente no funcionaría en una oficina occidental, donde a todo el mundo le gusta rodearse de objetos privados.

  • Shitsuke, o autodisciplina en el mantenimiento de las actividades anteriores. Para motivar a los empleados a cuidar las normas 5S, es necesaria una evaluación y un posible sistema de incentivos.

Por supuesto, los métodos presentados no están todos relacionados con el Kaizen. Cada uno de ellos representa algún tipo de pequeños cambios que pueden realizarse con la cooperación de los empleados. Conllevan una mejora de la calidad y una reducción de los costes y, por tanto, una mayor competitividad. Al mismo tiempo, en la mayoría de los casos no requieren revolucionar la empresa, sino simplemente mejorar determinados procesos.

¿Por qué introducir Kaizen en su empresa?

Kaizen es la respuesta a la pregunta planteada en el título. Los empleados que participan en la creación de la política de la empresa y en la mejora de las operaciones cotidianas están dispuestos a aceptar el cambio. En una situación en la que ellos mismos fueron los iniciadores, incluso se sienten orgullosos. Y lo que es más importante, los empleados de base se sienten responsables de las decisiones tomadas, lo que les motiva a trabajar y aumenta su identificación con la empresa.

Hay que tener en cuenta que una empresa que aplica el Kaizen se vuelve más flexible. La planificación y la toma de decisiones tradicionales se basan en previsiones y predicciones, que no siempre se cumplen. Aquí, por el contrario, hay una respuesta constante a una situación cambiante; los empleados en serie son los más rápidos en darse cuenta de los cambios que afectan a su trabajo.

El kaizen es un sistema extremadamente versátil y, aunque originalmente se utilizó para la gestión de la calidad en empresas de la industria pesada, a veces también se emplea en empresas de servicios (el Instituto Kaizen ha trabajado con muchos bancos) e incluso puede emplearse con éxito para mejorar la vida privada. Casi todos los objetivos pueden descomponerse en pequeños elementos, cuya introducción gradual es menos dolorosa que una revolución puntual. Además, una cultura de atención al detalle y búsqueda de la perfección permite obtener una ventaja competitiva sostenible.

La lista de pasos que hay que dar para aplicar el Kaizen es la siguiente:

• Dar a los empleados la sensación de que contribuyen a la organización.

• Anime y recompense a los empleados por sus ideas de mejora.

• Inculcar una cultura de mejora continua.

• Centrarse en mejorar la calidad y eliminar los residuos.

• Llegar a las verdaderas causas del problema.

• Si ves que un gran cambio es inevitable, intenta dividirlo en pequeños pasos e introducirlo gradualmente.

En este artículo sólo he descrito algunas de las técnicas utilizadas en el Kaizen. En breve ofreceré instrucciones sobre la aplicación de muchos otros métodos utilizados en empresas japonesas, y no japonesas, para mejorar la calidad y racionalizar el trabajo de toda la organización.