La matriz ADL: competencia y madurez del sector

Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił ciągłe poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. Badania  ukierunkowane na analizę konkurencji oraz wszelkie zachowania przedsiębiorstw i praw rynkowych skierowały uwagę badaczy i menadżerów na fakt, iż czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. Pod uwagę należy również wziąć obecną fazę cyklu życia w jakiej znajdują się wyroby oraz wzajemne relacje między nimi.

Z poszukiwań tych zrodziła się technika analizy portfelowej – macierz ADL zwana też macierzą dojrzałości sektora. Powstała w firmie doradczej Artura D. Little’a w latach 70 XX wieku. Opracowana przez tę firmę koncepcja macierzy ADL oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zaś z drugiej ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Warto także zaznaczyć, że istotna jest tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu. Macierz ADL używana jest w takich samych celach jak macierz BCG i macierz McKinsey’a. Również reguły budowy tych modeli są jednakowe.

Struktura macierzy ADL

Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (lub stopnia konkurencyjności produktu) oraz stopnia dojrzałości sektora.

• dominującej – kontrolowanie zachowań konkurentów,
• silnej – prowadzenie polityki dotyczącej podjętego wyboru i jednoczesne nienarażanie się na utratę pozycji w dłuższym okresie,
• korzystnej – wykonanie strategii oraz zachowanie stabilnej pozycji w dłuższym czasie,
• niekorzystnej – wyjaśnienie kontynuacji działalności, co jest skutkiem wystarczająco dobrych wyników, udostępnienie możliwości korzystania z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów,
• marginalnej – mimo niezadowalających efektów umożliwienie poprawy sytuacji, która musi mieć znaczący charakter.

Druga ze zmiennych składa się z czterech faz cyklu życia produktu:

• rozruchu,
• wzrostu,
• dojrzałości,
• schyłku.

Trajektoria strategiczne i strategie rozwoju

Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do fazy rozruchu z pozycją marginalną, aż do zajęcia pozycji dominującej w fazie schyłkowej. Innym przykładem jest pokazanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora – przedstawia to górna linia ciągła. Linią przerywaną oznaczono trajektorie porażki będące konsekwencją błędów w polityce produktowej i inwestycyjnej.

Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. Grube, skośne linie rozdzielają obszary i sektory macierzy, które mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa, od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. Dla obszarów, które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii, naturalną strategią jest rozwój, dla ulokowanych pomiędzy linią górną zaleca się selektywne inwestowanie. Natomiast sektory poniżej dolnej linii nie mają perspektywy rozwoju, a co za tym idzie skłaniają się ku likwidacji.

Strategia rozwoju naturalnego adresowana jest do firm, które działają w sektorach będących w początkowej fazie cyklu życia oraz o relatywnie silnej pozycji konkurencyjnej. Rozwój opiera się na angażowaniu zasobów w dziedziny przedsiębiorstwa, które posiadają dobrą pozycję konkurencyjną. Podczas selektywnego inwestowania należy skupić się na słabych segmentach (poprzez staranie się doprowadzenia do ich konkurencyjności). Istotna jest decyzja czy powinniśmy skoncentrować się na wszystkich sektorach czy na tych bardziej obiecujących. Strategia likwidacji polega na ograniczeniu lub porzuceniu działalności w dziedzinach o słabej pozycji.

Wady i zalety macierzy ADL

Macierz dojrzałości sektora daje wskazówki co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych oraz szansę zbilansowania portfela produkcji. Co więcej, jest przejrzysta i elastyczna w ocenie atrakcyjności rynku. Pozwala ocenić na ile obecny stan działalności firmy stwarza perspektywy rozwoju w ciągu kilku najbliższych lat. Ponadto zastosowanie macierzy ADL w wielu przypadkach pozwala na zidentyfikowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Na przykład lepsze zrozumienie strategii konkurencji, dostawców, a także wykryć potencjalne substytuty produktu czy usługi. Krytykowana natomiast jest za nadmierny subiektywizm przy wyborze i ocenie czynników. Warto podkreślić też, że niekiedy mogą wystąpić trudności w identyfikacji faz cyklu, w której znajduje się sektor. Nie wszystkie sektory bowiem rozwijają się w ten sam sposób. Istotną wadą jest jej ograniczona praktyczność z uwagi na to, że metoda ta służy przede wszystkim dużym firmom o rozbudowanej strukturze. W przypadku firm średnich i małych użyteczność metody jest mniejsza. Na podstawie macierzy ADL można dostrzec ścisłą współzależność między pozycją konkurencyjną, a zdolnością do generowania nadwyżki.