Estrategia y ejecución: ¿dónde se pierde más valor entre la planificación y la implementación?

Información clave:

• La brecha de ejecución es la discrepancia entre lo que una organización ha decidido hacer y lo que realmente está llevando a cabo.
• Las empresas a menudo se centran en los gastos del año pasado en lugar de en los objetivos comerciales actuales, lo que hace que la planificación de las actividades de marketing, las inversiones en canales de comunicación o el desarrollo de productos reproduzca la vieja estructura de prioridades.
• El monitoreo de resultados basado únicamente en métricas operativas mide lo que es fácil, no lo que es estratégicamente importante. La organización optimiza lo que mide, incluso si eso la lleva en la dirección equivocada.
• Las organizaciones que implementan estrategias de manera efectiva lo hacen combinando varios elementos en un sistema cohesionado.
• Los gerentes de nivel medio son un punto clave de ejecución o de bloqueo. La excesiva volatilidad de las prioridades de la alta dirección enseña a la organización que las estrategias son transitorias.
• Un análisis de mercado eficaz y el conocimiento del entorno del mercado en sí constituyen la base para tomar decisiones informadas en el área de implementación de estrategias.

Más detalles a continuación.

Incluso Entre el 60 y el 70% de las estrategias de las empresas no se aplican según lo previsto. No porque las estrategias fueran malas, sino porque las organizaciones son mucho mejores planificando una estrategia que ejecutándola eficazmente. La planificación estratégica es, en la mayoría de las empresas, un proceso extenso., que incluye talleres, análisis de mercado u objetivos a largo plazo. El problema surge en las etapas posteriores, cuando la estrategia de la empresa debe traducirse en decisiones operativas concretas a nivel de equipos, proyectos y presupuesto.

¿En qué consiste la brecha entre la planificación y la puesta en práctica de una estrategia empresarial?

La brecha de ejecución es la discrepancia entre lo que una organización decidió hacer y lo que realmente está logrando. Rara vez se debe a un mal plan o a empleados incompetentes. La implementación de la estrategia fracasa porque la organización opera tanto en el ámbito estratégico como en el operativo, y estos ámbitos rara vez se solapan.

El informe «McKinsey Global Survey» señala que solo 26% encuestados consideran que la aplicación de la estrategia en sus empresas es eficaz. Bain & Company añade que los consejos de administración sobrevaloran el grado de consecución de los objetivos estratégicos una media de más de 30% con respecto a la evaluación de los gerentes de nivel medio. En las realidades polacas, el problema es particularmente visible en las medianas empresas. Son organizaciones lo suficientemente complejas,La aplicación eficaz de la estrategia requiere procesos bien estructurados y una clara distribución de responsabilidades, aunque a menudo aún no cuentan con sistemas de gestión del rendimiento plenamente desarrollados, lo que hace que la energía dedicada a analiza DAFO, la estrategia operativa o el plan de expansión pasan a un segundo plano ante la presión de las actividades operativas cotidianas.

¿Por qué incluso las mejores visiones rara vez llegan a los trabajadores operativos?

Una de las causas más frecuentes de fracaso en la implementación de estrategias es la falta de una aplicación efectiva de la misma en la práctica llevadas a cabo por los empleados en los distintos niveles de la empresa. Aunque la dirección de desarrollo de la empresa suele estar claramente definida a nivel de la dirección, su importancia y sus consecuencias para el trabajo diario no siempre se comunican ni se comprenden adecuadamente en toda la organización.

En la práctica Los objetivos estratégicos deben formularse, en primer lugar, como principios generales y aspiraciones a largo plazo., y a continuación deben traducirse en objetivos, tareas e indicadores concretos para cada departamento y equipo. Sin embargo, este proceso a menudo no se lleva a cabo de forma coherente. Como consecuencia, los empleados se centran en sus obligaciones cotidianas sin ser plenamente conscientes de cómo sus acciones influyen en la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

Otro reto es la forma de comunicar la estrategia. En muchas organizaciones, este proceso se limita a una presentación puntual o a una reunión informativa. Sin embargo, faltan mecanismos que recuerden periódicamente cuáles son las prioridades estratégicas, supervisaban los avances y apoyaban a los empleados a la hora de tomar decisiones acordes con la orientación de desarrollo de la empresa.

Como resultado, la estrategia suele quedarse en un mero documento aprobado en una reunión del consejo de administración, que no se traduce en herramientas prácticas de gestión. Para que la implementación sea eficaz, no solo es necesario definir los objetivos, sino también comunicarlos de forma sistemática así como su relación con las actividades cotidianas y las responsabilidades de los empleados.

Principales dificultades en la asignación de recursos en el proceso de consecución de los nuevos objetivos

Uno de los obstáculos más comunes para la puesta en marcha de una estrategia es malaudición de recursos. Las empresas suelen centrarse en los gastos del año anterior, en lugar de en los objetivos empresariales actuales, por lo que la planificación de las acciones de marketing, las inversiones en canales de comunicación o el desarrollo de productos reproducen la antigua estructura de prioridades. Incluso si la nueva estrategia de comunicación de la marca o el plan de marketing se basa en la situación actual segmentación del mercado, a menudo apunta en una dirección completamente diferente.

¿Cómo sabotean los indicadores de rendimiento inadecuados los cambios que se están introduciendo?

La organización optimiza aquellas áreas que es capaz de medir. Si el seguimiento de los resultados se basa exclusivamente en métricas operativas, las acciones de marketing que se lleven a cabo tendrán como objetivo mejorar esas cifras, incluso si ello va en detrimento de la estrategia a largo plazo de la marca. La optimización de campañas en función de métricas sencillas, si bien es conveniente para el gerente, es perjudicial para la estrategia real de comunicación de marketing.

Este mismo mecanismo se puede observar en toda la organización. La gestión de las prioridades por parte de cada departamento se adapta a sus propios objetivos a corto plazo. El departamento de ventas se centra en la conversión a corto plazo, los departamentos operativos se centran en la reducción de los costes corrientes y el departamento de marketing lleva a cabo acciones orientadas a los KPI actuales. Como resultado, la organización funciona con eficiencia operativa, pero se aleja gradualmente del rumbo marcado por la estrategia.

Paso a paso: cómo crear un sistema eficaz de seguimiento de los progresos

No existe una única herramienta que resuelva el problema de la ejecución de estrategias. Las organizaciones que lo hacen con eficacia combinan varios elementos en un sistema coherente. La buena noticia es que ninguno de estos elementos requiere una revolución organizativa, sino coherencia en la gestión de los recursos.

• Cascada de objetivos. Cada objetivo estratégico debe traducirse en tareas concretas para los equipos con responsabilidades asignadas. La metodología OKR proporciona una estructura lista para usar.
• Ritmo estratégico. Las revisiones estratégicas trimestrales o mensuales deben separarse conscientemente de las reuniones operativas. La revisión estratégica es la norma del calendario, no la excepción.
• Medidores estratégicos. Cada objetivo prioritario debe tener asignado un indicador que mida su progreso actual, no solo la eficiencia en curso. El monitoreo de los resultados a este nivel proporciona señales tempranas de desviaciones.
• Minimizar riesgos. Es crucial identificar de antemano los posibles impedimentos para la ejecución de la estrategia y las formas de mitigarlos. La gestión de riesgos es parte de la planificación, no un complemento.

La combinación de estos elementos hace que la gestión de los resultados sea mucho más eficiente, y la implementación de estrategias se convierte en una rutina organizativa, no solo en una excepción.

¿Cuál es el papel de la junta directiva y la gerencia en el mantenimiento de la disciplina organizacional?

La reacción más común de las organizaciones que detectan una brecha de ejecución es recurrir a nuevo software. Las herramientas pueden ayudar, pero por sí solas no cerrarán ninguna brecha. La ejecución de la estrategia es, en esencia, un problema de cultura y de liderazgo.

Juega un papel clave Un responsable de gestión de nivel medio que, en la práctica, decide cuáles son las prioridades del equipo. Si el gerente no entiende la estrategia de la marca o no tiene tiempo para ella debido a la avalancha de responsabilidades actuales, esta solo queda como un documento. La concentración en las prioridades estratégicas requiere que los gerentes sepan renunciar a algunas tareas. incluso si son convenientes o están muy establecidos desde hace años y la gestión de proyectos de manera que aporte el mayor valor posible a la empresa.

Cuando la gerencia cambia las prioridades con demasiada frecuencia en respuesta a los acontecimientos del mercado, la organización aprende que las estrategias son temporales. Los empleados y gerentes dejan de tomar en serio los documentos estratégicos porque saben por experiencia que probablemente serán modificados en unos pocos meses. La gestión de prioridades a nivel de la junta directiva es tan importante como el contenido de la estrategia misma.

Los socios externos pueden desempeñar un papel importante no solo en la creación de estrategias, sino también en su ejecución. Una organización que se enfoca en las operaciones diarias a menudo no ve la brecha de ejecución porque es parte de ella. El análisis de los bucles operativos permite identificar las discrepancias más rápidamente. formular recomendaciones de acción sin estar gravado por las condiciones internas.

La ejecución efectiva como la verdadera medida del valor de cualquier plan de negocio

La brecha entre la planificación y la ejecución no es una excepción, sino la norma. Las organizaciones que comprenden esto invierten con el mismo cuidado en los mecanismos de implementación que en la calidad del plan, que abarca la gestión de riesgos, la gestión de proyectos estratégicos, el seguimiento de resultados, las revisiones estratégicas periódicas o Análisis de mercado.

La puesta en práctica de una estrategia es más difícil que su elaboración, ya que requiere un cambio de comportamiento en toda la organización, y no solo decisiones a nivel de la dirección. Las empresas que cierran consistentemente la brecha de ejecución obtienen una ventaja duradera ventaja competitiva independientemente de la calidad del plan en sí. Una estrategia operativa bien ejecutada superará a una estrategia por encima del promedio que se ha quedado en un documento.

Análisis efectivo mercado y el conocimiento de uno mismo el entorno del mercado constituye la base para tomar decisiones informadas en el área de la implementación de estrategias.

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