Wprowadzenie produktu na rynek w 7 krokach

Información clave

• Przy wprowadzaniu produktu na rynek ważne jest przykładanie uwagi do detali, a rozszerzanie oferty zapewni stabilny rozwój przedsiębiorstwa.
• Es importante identificar la propuesta de valor para el destinatario potencial, que debe definirse con precisión para influir en la imaginación del cliente.
• El siguiente paso consiste en definir las necesidades del público e identificar la normativa que puede afectar al proceso de comercialización.
• Następnie, należy określić rynek docelowy, przeprowadzić segmentację odbiorców, zbadać makrootoczenie i potencjalnych klientów.
• Identyfikacja konkurencyjnych rozwiązań, produktów i usług pozwala na lepsze zrozumienie rynku i pozycji własnego produktu.
• Analiza konkurencji jest niezbędna do opracowania skutecznej strategii komunikacji i promocji nowego produktu.
• Ostatecznie, należy zdefiniować konkurencyjną propozycję wartości i opracować model biznesowy, uwzględniając takie aspekty jak model rozliczeń czy kanały dystrybucji.

W dzisiejszych czasach jednym z kluczy do stabilnego i zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw jest ciągłe rozszerzanie oferty – wprowadzanie nowych produktów i ciągłe ulepszanie istniejących. Wprowadzenie produktu na rynek wymaga zadbania o każdy szczegół. Oto 7 kluczowych kroków, z których żadnego nie można pominąć, aby nowy produkt odniósł sukces na rynku.

Definir la propuesta de valor de su producto para el cliente

W pierwszej kolejności należy określić, jaka jest propozycja wartości dla potencjalnego odbiorcy. Propozycja wartości to korzyść, jaką odbiorca osiąga dzięki korzystaniu z naszego rozwiązania. Ważne, aby była ona jak najbardziej precyzyjnie określona i oddziaływała na wyobraźnię odbiorcy. W przypadku nowości biotechnologicznych, przykładową propozycją wartości może być bezinwazyjne leczenie schorzenia, z krótkim czasem rekonwalescencji. Dla chemii może być to katalizator, który ograniczy emisję dwutlenku węgla o kilkadziesiąt procent. Dla bardziej „przyziemnych”, szybkozbywalnych produktów (np. artykułów żywnościowych) nowa propozycją wartości może być oparta o cechy takie jak szybkość w przygotowaniu, nowy (lepszy) smak, czy funkcjonalne opakowanie. Najważniejsze jest to, aby propozycja wartości niosła ze sobą widoczne korzyści.

Definiowanie potrzeb grupy docelowej i regulacji prawnych

Kolejnym krokiem do udanego wprowadzenia innowacyjnego produktu na rynek jest określenie potrzeb, jakie zaspokoi nowy produkt, technologia, wynalazek czy usługa oraz identyfikacja regulacji prawnych, które mogą wpłynąć na proces komercjalizacji (pozytywnie lub negatywnie). Ten krok jest szczególnie istotny, ze względu na fakt, że klienci w dzisiejszych czasach podczas podejmowania decyzji o zakupie zazwyczaj nie myślą w kategoriach konkretnych produktów (tj. nie kupują produktów, tylko podejmują decyzję na podstawie swoich potrzeb; myślenie w kategorii konkretnych produktów jest na dalszym planie). Określenie konkretnych potrzeb jest bardzo pomocne w określaniu strategii komunikacji z odbiorcami.

Aby przybliżyć różnicę między produktem, a potrzebą można posłużyć się przykładem : kobieta idąc do drogerii nie kupuje szamponu, tylko np. puszyste włosy, regenerację cebulek czy brak łupieżu (oczywiście nie dosłownie). W tym wypadku produktem jest szampon, a potrzebą może być regeneracja cebulek. Jeśli nowym wynalazkiem jest formuła nowego szamponu, należy dokładnie określić, jaką potrzebę on zaspokaja, ponieważ komunikat promocyjny w kategorii „kup szampon” prawdopodobnie będzie miał dużo mniejszą efektywność od komunikatu kategorii „kup brak łupieżu”.

Przy okazji definicji potrzeb odbiorców warto zwrócić też uwagę na ustawodawstwo. Może okazać się, że nasz pomysł z góry skazany jest na porażkę. Zdarzy się to w przypadku istnienia znacznych ograniczeń prawnych – problem szczególnie dotyczy rozwiązań z zakresu nowoczesnej medycyny oraz produktów czy usług o największym zastosowaniu dla dobra publicznego, których to rozwój skutecznie blokowany jest przez polskie ustawodawstwo, którego priorytetem w tych obszarach nadal jest maksymalna oszczędność środków finansowych, niezależnie od jakości stosowanych rozwiązań. Przykładem takiego produktu może być Lodołamacz®, preparat skutecznie zastępujący sól przy odśnieżaniu, opracowany przez naukowca z Warszawy, mgr inż. Janusza Amanowicza.

Określenie rynku docelowego, segmentacja odbiorców, badanie makrootoczenia i potencjalnych odbiorców

Ostatnim krokiem przed podjęciem wstępnej decyzji o wejściu na rynek powinno być definición del mercado destinatario, tj. określenie, do jakich segmentów odbiorców będzie skierowany nasz produkt. Z jednej strony, grupa odbiorców nie może być zbyt wąska, ponieważ może okazać się, że nie przyniesie ona oczekiwanych zysków. Z drugiej strony natomiast grupa odbiorców nie może być zbyt szeroka. Zdefiniowanie takiej grupy może być niekorzystne z powodu możliwych nieefektywności – np. związanych z komunikowaniem produktu (korzyści z produktu) do grupy, która w ogóle nie jest nim zainteresowana. Spowoduje to „rozmycie” komunikatów między producentem a jego odbiorcami. Stracimy również możliwość specjalizacji i możliwości stworzenia efektywnej kampanii promocyjnej.

Po identyfikacji poszczególnych segmentów warto także przeanalizować dostępne dane wtórne dotyczące naszego rynku, w celu wstępnego określenia naszych szans na nim. W tym wypadku nie ma określonego schematu: jeśli nasz produkt jest lekarstwem lub nowoczesnym zabiegiem, warto przeanalizować zachorowalność na daną chorobę w poprzednich latach; jeśli wynalazek, technologia lub nowy produkt ma ściśle określoną grupę odbiorców (np. gospodarstwa agroturystyczne, kluby sportowe), warto sprawdzić, w jakich obszarach geograficznych jest ich najwięcej oraz zidentyfikować organizacje, które zrzeszają tego typu podmioty (kontakt z takimi organizacjami przydatny jest zarówno na etapie opracowywania strategii komercjalizacji, np. w celu zasięgnięcia opinii przedstawiciela grupy naszych odbiorców, jak i na etapie opracowywania strategii komunikacji i promocji naszego rozwiązania, np. poprzez nawiązanie współpracy z daną organizacją).

Na tym etapie warto porozmawiać też z grupą naszych potencjalnych odbiorców, np. poprzez przeprowadzenie badań metodą FGI (Focus Group Interview), aby wstępnie określić potencjał naszego produktu oraz być może także wstępnie określić, jakie inne potrzeby naszych odbiorców możemy zaspokoić (lub jakie problemy, które występują podczas korzystania z już obecnych na rynku rozwiązań możemy zniwelować) przy pomocy wprowadzanej przez nas nowości.

Identyfikacja konkurencyjnych rozwiązań, produktów i usług

Lo más probable es que la necesidad a la que responde nuestra solución ya esté cubierta por otros productos o tecnologías de la competencia. Hay que analizar la competencia na rynku. Najbardziej przystępną, tanią i łatwą metodą jest tzw. desk research, czyli analiza danych wtórnych dostępnych w Internecie, prasie lub w literaturze. Może jednak się zdarzyć, że informacje na temat konkurencji nie są łatwo dostępne np. w sieci. Alternatywną metodą rozpoznania konkurencji może być przeprowadzenie rozmów z ekspertami danej branży lub z samymi odbiorcami, których odnaleźliśmy we wcześniejszej fazie. Można również rozważyć zlecenie identyfikacji i analizy konkurencji wyspecjalizowanej jednostce zajmującej się badaniami rynku. Etap ten jest konieczny, aby móc sprawnie zaproponować wartość naszym odbiorcom.

Análisis de la competencia antes de introducir un nuevo producto

Po zidentyfikowaniu naszych konkurentów, należy dokładnie przeanalizować ich działania (przeprowadzić tzw. benchmarking). W kwestii nowych produktów, technologii i wynalazków głównymi obszarami badania powinny być: źródła przewagi konkurencyjnej (co sprawia, że odbiorcy wybierają właśnie ten produkt / technologię, od tego dostawcy?), główne źródła zadowolenia odbiorców z produktu (co sprawia, że klient powraca? Co daje mu największą satysfakcję? Jakie cechy produktu sprawiają, że jest zadowolony?) oraz główne źródła niezadowolenia (co klienci zmienili by w produkcie? Czego im brakuje?). Z każdego z tych obszarów powinniśmy wyciągnąć wnioski, odpowiadając sobie na pytania:

• Czy jesteśmy w stanie efektywnie konkurować na płaszczyźnie przewagi konkurencyjnej?
• Czy jesteśmy w stanie wykreować własny USP (Unique Selling Point, tj. czy jesteśmy w stanie czymś wyróżnić się wśród konkurencji?)?
• Czy jesteśmy w stanie zaoferować odbiorcom to, z czego są zadowoleni przynajmniej na tak dobrym poziomie, jak konkurencja?
• Czy jesteśmy w stanie wyeliminować źródła niezadowolenia z produktu?
• Czy jesteśmy w stanie wzbogacić nasz produkt lub technologię o takie cechy, których odbiorcom brakuje?
  Dobrym pomysłem jest też samodzielne wcielenie się w rolę klienta naszego konkurenta, w celu poczynienia obserwacji i zbadania poszczególnych czynników wpływających na nasze zadowolenie.

Zdefiniowanie konkurencyjnej propozycji wartości i modelu biznesowego

Po wyciągnięciu wniosków z analizy konkurencji należy powrócić do miejsca, w którym definiowaliśmy propozycję wartości. Warto rozważyć możliwość oparcia lub wzbogacenia propozycji wartości o obszary, z których klienci konkurencyjnych rozwiązań nie są zadowoleni, lub o cechy, których odbiorcom brakuje (w przypadku wcześniej wspomnianego szamponu, mogą to być np. zdrowe włosy, bez łupieżu, w przystępnej cenie).
W tej fazie należy też określić model biznesowy przedsięwzięcia, biorąc pod uwagę następujące obszary:

• Propuesta de valor final – zdefiniowana w oparciu o działalność konkurencji i opinie potencjalnych odbiorców,
• Modelo de liquidación – czy odbiorca będzie płacił tylko za produkt, za licencję, czy opłata będzie skalowana w zależności od korzyści? (np. jeśli nasze rozwiązanie dotyczy usprawnienia procesu produkcji, to czy jesteśmy w stanie zaoferować model rozliczeń polegający na opłacie będącej częścią zaoszczędzonych przez odbiorcę zasobów?)
• Canales de distribución – jak będzie dystrybuowany nasz produkt? Czy warto budować własną sieć dystrybucji, czy lepiej podjąć współpracę z innymi jednostkami (np. z podmiotami, które oferują produkty komplementarne do naszego)?
• Główne źródła przychodu i główne źródła kosztów – w przypadku niektórych typów rozwiązań czy produktów, może okazać się, że lepszym rozwiązaniem będzie zaoferowanie danego produktu, technologii lub usługi odbiorcy końcowemu za darmo, a źródłem przychodu będą np. reklamodawcy (jeśli specyfikacja produktu pozwala na to, że może być on nośnikiem treści reklamowych). Należy też jasno określić strukturę kosztów – okazać się może, że samo dostarczanie (produkcja) naszego produktu nie wiąże się z dużymi kosztami, a z największym kosztem wiązały się będą zasoby ludzkie.

Tworzenie i implementacja strategii sprzedaży, organizacja zasobów

W oparciu o poprzednie kroki, ostatnim etapem powinno być rozpoczęcie wdrażania działań, mając na uwadze wnioski płynące z poprzednich kroków. Ważnym elementem jest również finansowanie przedsięwzięcia, które jest tematem rozlegle opisywanym w literaturze – nie sposób podać gotowej recepty na dobranie odpowiednich narzędzi. Należy również określić, na jak szeroką skalę może być dostępny nasz produkt i odpowiednio dobrać do tego narzędzia promocyjne i informacyjne, równolegle dostosowując je w ten sposób, aby przekaz trafił do jak najszerszego grona zdefiniowanych przez nas odbiorców. Nie można też zapomnieć o wyznaczaniu sobie ilościowych celów (np. liczba odbiorców, sprzedanych produktów), które pozwolą na bieżąco kontrolować przebieg przedsięwzięcia po jego rozpoczęciu.

Ze względu na fakt, że pojęcie „nowe produkty” nie jest określeniem jednorodnej grupy, nie da się do wszystkich z nich „przyłożyć jednakowej miary”. Może okazać się, że niektóre z powyżej zaprezentowanych wskazówek nie będą miały zastosowania w konkretnych przypadkach. Jednak pomimo tego wierzę, że zaprezentowane rady powinny dać Czytelnikowi dobre wyobrażenie na temat tego, jak można podejść do omawianego zagadnienia.