Estrategia y ejecución: ¿dónde se pierde más valor entre la planificación y la implementación?

Información clave:

• La brecha de ejecución es la discrepancia entre lo que una organización ha decidido hacer y lo que realmente está llevando a cabo.
• Las empresas a menudo se centran en los gastos del año pasado en lugar de en los objetivos comerciales actuales, lo que hace que la planificación de las actividades de marketing, las inversiones en canales de comunicación o el desarrollo de productos reproduzca la vieja estructura de prioridades.
• El monitoreo de resultados basado únicamente en métricas operativas mide lo que es fácil, no lo que es estratégicamente importante. La organización optimiza lo que mide, incluso si eso la lleva en la dirección equivocada.
• Las organizaciones que implementan estrategias de manera efectiva lo hacen combinando varios elementos en un sistema cohesionado.
• Los gerentes de nivel medio son un punto clave de ejecución o de bloqueo. La excesiva volatilidad de las prioridades de la alta dirección enseña a la organización que las estrategias son transitorias.
• Un análisis de mercado eficaz y el conocimiento del entorno del mercado en sí constituyen la base para tomar decisiones informadas en el área de implementación de estrategias.

Más detalles a continuación.

Incluso Entre el 60 y el 70% de las estrategias de las empresas no se aplican según lo previsto. No porque las estrategias fueran malas, sino porque las organizaciones son mucho mejores planificando una estrategia que ejecutándola eficazmente. La planificación estratégica es, en la mayoría de las empresas, un proceso extenso., que incluye talleres, análisis de mercado u objetivos a largo plazo. El problema surge en las etapas posteriores, cuando la estrategia de la empresa debe traducirse en decisiones operativas concretas a nivel de equipos, proyectos y presupuesto.

¿En qué consiste la brecha entre la planificación y la puesta en práctica de una estrategia empresarial?

La brecha de ejecución es la discrepancia entre lo que una organización decidió hacer y lo que realmente está logrando. Rara vez se debe a un mal plan o a empleados incompetentes. La implementación de la estrategia fracasa porque la organización opera tanto en el ámbito estratégico como en el operativo, y estos ámbitos rara vez se solapan.

El informe «McKinsey Global Survey» señala que solo 26% encuestados consideran que la aplicación de la estrategia en sus empresas es eficaz. Bain & Company añade que los consejos de administración sobrevaloran el grado de consecución de los objetivos estratégicos una media de más de 30% con respecto a la evaluación de los gerentes de nivel medio. En las realidades polacas, el problema es particularmente visible en las medianas empresas. Son organizaciones lo suficientemente complejas,La aplicación eficaz de la estrategia requiere procesos bien estructurados y una clara distribución de responsabilidades, aunque a menudo aún no cuentan con sistemas de gestión del rendimiento plenamente desarrollados, lo que hace que la energía dedicada a analiza DAFO, la estrategia operativa o el plan de expansión pasan a un segundo plano ante la presión de las actividades operativas cotidianas.

¿Por qué incluso las mejores visiones rara vez llegan a los trabajadores operativos?

Una de las causas más frecuentes de fracaso en la implementación de estrategias es la falta de una aplicación efectiva de la misma en la práctica llevadas a cabo por los empleados en los distintos niveles de la empresa. Aunque la dirección de desarrollo de la empresa suele estar claramente definida a nivel de la dirección, su importancia y sus consecuencias para el trabajo diario no siempre se comunican ni se comprenden adecuadamente en toda la organización.

En la práctica Los objetivos estratégicos deben formularse, en primer lugar, como principios generales y aspiraciones a largo plazo., y a continuación deben traducirse en objetivos, tareas e indicadores concretos para cada departamento y equipo. Sin embargo, este proceso a menudo no se lleva a cabo de forma coherente. Como consecuencia, los empleados se centran en sus obligaciones cotidianas sin ser plenamente conscientes de cómo sus acciones influyen en la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

Otro reto es la forma de comunicar la estrategia. En muchas organizaciones, este proceso se limita a una presentación puntual o a una reunión informativa. Sin embargo, faltan mecanismos que recuerden periódicamente cuáles son las prioridades estratégicas, supervisaban los avances y apoyaban a los empleados a la hora de tomar decisiones acordes con la orientación de desarrollo de la empresa.

Como resultado, la estrategia suele quedarse en un mero documento aprobado en una reunión del consejo de administración, que no se traduce en herramientas prácticas de gestión. Para que la implementación sea eficaz, no solo es necesario definir los objetivos, sino también comunicarlos de forma sistemática así como su relación con las actividades cotidianas y las responsabilidades de los empleados.

Principales dificultades en la asignación de recursos en el proceso de consecución de los nuevos objetivos

Uno de los obstáculos más comunes para la puesta en marcha de una estrategia es malaudición de recursos. Las empresas suelen centrarse en los gastos del año anterior, en lugar de en los objetivos empresariales actuales, por lo que la planificación de las acciones de marketing, las inversiones en canales de comunicación o el desarrollo de productos reproducen la antigua estructura de prioridades. Incluso si la nueva estrategia de comunicación de la marca o el plan de marketing se basa en la situación actual segmentación del mercado, a menudo apunta en una dirección completamente diferente.

¿Cómo sabotean los indicadores de rendimiento inadecuados los cambios que se están introduciendo?

La organización optimiza aquellas áreas que es capaz de medir. Si el seguimiento de los resultados se basa exclusivamente en métricas operativas, las acciones de marketing que se lleven a cabo tendrán como objetivo mejorar esas cifras, incluso si ello va en detrimento de la estrategia a largo plazo de la marca. La optimización de campañas en función de métricas sencillas, si bien es conveniente para el gerente, es perjudicial para la estrategia real de comunicación de marketing.

Este mismo mecanismo se puede observar en toda la organización. La gestión de las prioridades por parte de cada departamento se adapta a sus propios objetivos a corto plazo. El departamento de ventas se centra en la conversión a corto plazo, los departamentos operativos se centran en la reducción de los costes corrientes y el departamento de marketing lleva a cabo acciones orientadas a los KPI actuales. Como resultado, la organización funciona con eficiencia operativa, pero se aleja gradualmente del rumbo marcado por la estrategia.

Paso a paso: cómo crear un sistema eficaz de seguimiento de los progresos

No existe una única herramienta que resuelva el problema de la ejecución de estrategias. Las organizaciones que lo hacen con eficacia combinan varios elementos en un sistema coherente. La buena noticia es que ninguno de estos elementos requiere una revolución organizativa, sino coherencia en la gestión de los recursos.

• Cascada de objetivos. Każdy cel strategiczny musi zostać przełożony na konkretne zadania zespołów z przypisanymi odpowiedzialnościami. Metodyka OKR dostarcza do tego gotowej struktury.
• Rytm strategiczny. Kwartalne lub miesięczne przeglądy strategiczne powinny być świadomie oddzielone od spotkań operacyjnych. Przegląd strategiczny to kalendarzowa norma, nie wyjątek.
• Mierniki strategiczne. Każdy priorytetowy cel powinien mieć przypisany wskaźnik mierzący jego aktualny postęp, a nie tylko bieżącą efektywność. Monitoring efektów na tym poziomie daje wczesne sygnały odchyleń.
• Minimalizowanie ryzyka. Potencjalne blokady egzekucji strategii oraz sposoby na ograniczenie ich warto identyfikować z wyprzedzeniem. Zarządzanie ryzykiem jest częścią planowania, nie jego uzupełnieniem.

Połączenie tych elementów sprawia, że gospodarowanie wynikami jest dużo bardziej efektywne, a wdrażanie strategii staje się organizacyjną rutyną, a nie jedynie wyjątkiem.

Jaka jest rola zarządu i kadry kierowniczej w utrzymaniu dyscypliny organizacyjnej?

Najczęstszą reakcją organizacji, które zauważają lukę egzekucji, jest sięgnięcie po nowe oprogramowanie. Narzędzia mogą pomagać, ale same nie zamkną żadnej luki. Egzekucja strategii jest w swej istocie problemem kulturowym i przywódczym.

Kluczową rolę odgrywa kadra menedżerska średniego szczebla, która w praktyce decyduje, co jest priorytetem dla zespołu. Jeśli menedżer nie rozumie strategii marki lub nie ma na nią czasu w nawale bieżących obowiązków, pozostaje ona jedynie dokumentem. Koncentracja na priorytetach strategicznych wymaga od menedżerów umiejętności rezygnowania z niektórych zadań nawet jeżeli są one wygodne lub od lat ugruntowane i zarządzanie projektami w taki sposób, aby wnosiło to jak największą wartość dla firmy.

Gdy zarząd zbyt często zmienia priorytety w reakcji na bieżące wydarzenia rynkowe, organizacja uczy się, że strategie są przejściowe. Pracownicy i menedżerowie przestają traktować dokumenty strategiczne poważnie, ponieważ wiedzą z doświadczenia, że za kilka miesięcy zostaną one zapewne zmienione. Zarządzanie priorytetami na poziomie zarządu jest równie ważne jak treść samej strategii.

Zewnętrzni partnerzy mogą odegrać istotną rolę nie tylko przy tworzeniu strategii, ale również przy jej wdrażaniu. Organizacja, która jest skoncentrowana na bieżącej działalności operacyjnej, często nie widzi luki egzekucji, ponieważ sama jest jej częścią. Analiza luk operacyjnych pozwala szybciej zidentyfikować rozbieżności i sformułować rekomendacje działań bez obciążenia wewnętrznymi uwarunkowaniami.

Skuteczna egzekucja jako prawdziwa miara wartości każdego planu biznesowego

Przepaść między planowaniem a wdrożeniem nie jest zjawiskiem wyjątkowym, lecz normą. Organizacje, które to rozumieją, inwestują równie starannie w mechanizmy wdrażania, co w jakość planu, obejmującego zarządzanie ryzykiem, zarządzanie projektami strategicznymi, monitoring efektów, regularne przeglądy strategiczne czy analizy rynku.

Wdrażanie strategii jest trudniejsze niż jej opracowanie, bo wymaga zmiany zachowań w całej organizacji, a nie tylko decyzji na poziomie zarządu. Firmy, które konsekwentnie zamykają lukę egzekucji, zyskują trwałą ventaja competitiva niezależnie od jakości samego planu. Dobrze egzekwowana strategia operacyjna pobije ponadprzeciętną strategię, która pozostała dokumentem.

Skuteczna analiza mercado oraz poznanie samego el entorno del mercado stanowi fundament do podejmowania świadomych decyzji w obszarze wdrażania strategii.

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