Streamline your business with the Business Model Canvas

Przyczynowo-skutkowe, symptomatyczne, autoregresyjne, tendencji rozwojowej. Te statyczne i te bardziej dynamiczne. Ekonomiści kochają modele. Pozwalają im one na przedstawienie rzeczywistości i zależności występujących pomiędzy wpływającymi na nią z różnych stron czynnikami w sposób uproszczony, często także umożliwiający wybór optymalnego rozwiązania. Nic więc dziwnego, że modele, tym razem opisujące działalność przedsiębiorstw, stały się ostatnio stałym elementem świata biznesu. Obecnie szczególną popularnością cieszy się jeden z nich – business model canvas stworzony kilka lat temu przez szwajcarskiego teoretyka i praktyka biznesu, ówczesnego doktoranta Alexa Osterwaldera.

What is the phenomenon of Alex Osterwalder's Business Model Canvas?

Każdy model biznesowy powinien jasno przedstawiać sytuację firmy, wskazywać, skąd bierze środki na finansowanie swojej działalności, ale także co dokładnie i komu firma ma sprzedawać. Idealny model jest prosty, adekwatny do rzeczywistości i zrozumiały, ale też z drugiej strony nie upraszcza i nie zafałszowuje w zbyt dużym stopniu przedstawianych realiów. Zdaniem wielu specjalistów model Osterwaldera posiada wszystkie wymienione cechy.

W jaki sposób Business Canvas może pomóc przedsiębiorcy w opracowaniu bądź usprawnieniu strategii działania prowadzonego biznesu?

Podział zasobów, tych posiadanych, ale także tych potencjalnych, pozwala nam spojrzeć na dany biznes i jego funkcjonowanie z szerszej perspektywy. Niezwykle ważna staje się identyfikacja zależności występujących między poszczególnymi elementami oraz ich wzajemnego oddziaływania.

Customer segmentation

Najważniejszym elementem, będącym niejako sercem całego modelu jest Segmentacja klientów (Customer Segment). Wybranie tego właśnie elementu jako kluczowego dla modelu podkreśla rolę klienta. To rozpoznanie i zrozumienie JEGO potrzeb jest gwarantem osiągnięcia sukcesu w danej branży. Jak właściwie rozpoznać poszczególne segmenty klientów?

If it is necessary for a particular group of consumers:
- Developing a special offer tailored to a particular type of need,
- Use of a separate distribution channel,
- establishing a different kind of relationship,
to znak, że grupa ta może stanowić osobny segment klientów, a co za tym idzie będzie wymagać od przedsiębiorcy zastosowania odrębnej strategii. Pozostałe dwa czynniki, które mogą sugerować, że mamy do czynienia z nowym segmentem to znaczący udział danej grupy klientów w zyskach firmy oraz wykazywana przez nich skłonność płacenia za inne aspekty oferty.

Dzięki odpowiednio przeprowadzonej segmentacji klientów, zamiast oferować wszystkim taki sam produkt lub usługę, możemy w zależności od grupy odbiorców odpowiednio zróżnicować ofertę, kanały promocji i dystrybucji, a nawet strategię cenową.

Value proposition

The value proposition, or the reasons why a particular customer chooses our products or services in the first place. It's worth focusing on a few key questions here:

- What value do we generate for our customers? What makes us different?
- What customer needs do we meet, what problems do we help solve?
• Jaki zbiór produktów i usług oferujemy każdemu z segmentów? Czy biorąc pod uwagę naszą ofertę, na pewno podchodzimy do każdego z nich w sposób indywidualny?

Nowość, wydajność, wysoka jakość, cena, a może wysoki stopień personalizacji produktu czy usługi? To tylko kilka z szerokiej gamy czynników, które mogą stanowić o przewadze proponowanych przez firmę wartości. Należy jednak pamiętać, że ilu klientów, tyle rodzajów potrzeb, a tym samym możliwości zaproponowania czegoś szczególnego.

Relacje z klientem

Nie można również pominąć odpowiednich dla danego rodzaju działalności Relacji z klientem (Customer Relationships). Informacje potrzebne do analizy relacji z klientami możemy uzyskać w wyniku badania satysfakcji klienta. Budowanie relacji najczęściej ma na celu pozyskanie nowych klientów oraz zatrzymanie obecnych, warto jednak także zastanowić się nad tym, jak odzyskać tych klientów, którzy z jakiegoś powodu się od nas odwrócili. Aby uzyskać pełny obraz sytuacji, musimy więc pamiętać o trzech grupach odbiorców: obecnych, potencjalnych oraz utraconych.
Budując relację na bazie wzrostu sprzedaży należy pamiętać, że liczy się nie tylko ilość sprzedanych produktów, ale także wartość zrealizowanej transakcji, a nowi klienci, zachęceni jedynie wyraźnie niższą ceną, w przypadku jej zwiększenia szybko mogą opuścić nas na rzecz konkurencji.

Strumienie przychodów i kosztów

Osterwalder napisał: „Jeżeli klientów możemy nazwać sercem modelu biznesowego, to struktura przychodów jest jego arterią”. Tutaj podstawowe pytanie, jakie dana firma musi sobie zadać dotyczy ceny, jaką klient jest w stanie zapłacić za dostarczenie mu określonej wartości dodanej. Równie ważna jest także forma płatności – być może ograniczone możliwości wyboru rodzaju bądź terminu płatności zniechęcają niektórych klientów do dokonania zakupu? Jeśli za kluczowy element strumienia przychodów uznamy cenę produktu czy usługi, należy pamiętać, że możemy zaoferować nie tylko stałe menu cenowe, ale także skorzystać z mechanizmu opierającego się na cenach dynamicznych, a więc takich, które są dostosowane do sytuacji rynkowej, uwzględniających także pole do negocjacji.

Optymalizując swoją strategię dotyczącą przychodów powinniśmy także pamiętać o tym, że zyski możemy czerpać nie tylko z tzw. core business. Być może niewielkim kosztem uda nam się połączyć naszą główną usługę bądź produkt z innym, komplementarnym produktem czy usługą i tym samym zwiększyć strumień przychodów? Prostym przykładem może być sprzedaż sprzętu elektronicznego połączona z możliwością jego naprawy.

Z drugiej strony przepływów finansowych znajdują się koszty, jakie firma ponosi w związku ze swoją działalnością. Optymalizacja tego elementu jest szczególnie ważna w przypadku przedsiębiorstw opierających się na modelu niskokosztowym. W tym przypadku z pomocą idą korzyści skali, czyli takie, które są związane ze wzrostem wolumenu produkcji. Bez względu na to, jak dużą firmą zarządzamy, czy za wszelką cenę chcemy minimalizować koszty, czy może przywiązujemy większą wagę do wartości, które oferujemy naszym klientom, należy dokładnie rozważyć koszty głównych zasobów, które firma musi pozyskać. Które z nich wymagają największych nakładów finansowych? Czy w ramach działalności firmy są koszty, których można w jakiś sposób uniknąć? Zarówno koszty stałe, jak i zmienne mogą być do pewnego stopnia optymalizowane, powinno się je więc uważnie monitorować i szukać kreatywnych rozwiązań na ich obniżanie.

3K: Key resources, key activities, key partners

Na kluczowe zasoby składają się nie tylko zasoby fizyczne, czyli kapitał, jakim firma dysponuje. Jest to także często niedoceniany kapitał ludzki, wiedza, doświadczenie oraz kreatywność pracowników, którzy dzięki odrobinie swobody i poczucia odpowiedzialności mogą stać się źródłem rozwiązań w efektywny sposób usprawniających działanie naszego biznesu. Zasoby możemy także pozyskać dzięki relacjom z naszymi Kluczowymi partnerami. Firmy zajmujące się działalnością pokrewną nie mogą być postrzegane tylko z perspektywy konkurencji, której należy się pozbyć. Pozyskane w ramach danej branży kontakty mogą zaowocować stworzeniem różnego rodzaju partnerstw strategicznych bądź sojuszy korzystnych dla obu stron, zapewniających umocnienie pozycji obu firm na danym rynku. Nie bez powodu „networking” to jedno ze słów najczęściej padających obecnie w środowiskach biznesowych. Tak samo, jak w przypadku Kluczowych zasobów, charakter Kluczowych działań zależy bezpośrednio od specyfiki obszaru biznesu, którym nasza firma się zajmuje. Przykładami takich działań mogą być produkcja albo rozwiązywanie problemów, czy np. tworzenie nowych aplikacji. Te właśnie działania powinny prowadzić do zaspokojenia potrzeb sygnalizowanych przez potencjalnych klientów, do nich także powinniśmy dostosowywać kanały dystrybucji oraz rodzaje relacji, jakie budujemy z klientami.

Each model has its drawbacks

Mimo, że na pozór genialny w swojej prostocie, model ma także kilka podstawowych wad, o których powinniśmy pamiętać wykorzystując go do budowania strategii.

The first objection directed against the business model canvas is its staticity. Jak podaje jeden z krytyków, jest to jedynie „migawka rzeczywistości”, która owszem, pomaga zrozumieć główną ideę danego biznesu, ale does not contribute to improving efficiency managing it, nor does it suggest actions to be taken. Rather, the emphasis here is on showing the relationship between the various elements. What's more, it mainly applies to companies with rather stable financial situation and market position. Problem pojawia się w momencie, kiedy model chcemy zastosować dla młodej firmy typu start-up, który swoje „być albo nie być” opiera głównie na jednym zasobie innowacyjności swojego pomysłu.

Po przeanalizowaniu wszystkich elementów oraz wad i zalet modelu Osterwaldera pozostaje tylko:
(a) Draw a template of the model,
b) Umieścić go w widocznym miejscu, np. na ścianie,
(c) Outline a model diagram that corresponds to the structure of our business,
a następnie zacząć budować, modyfikować i optymalizować strategię, tak aby nasza firma zaczęła osiągać kolejne sukcesy.

Wszystkim zainteresowanych postacią Alexandera Osterwaldera, a także samą ideą business model canvas polecamy dostępny już także w Polsce bestseller „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera”.

Jeśli potrzebujesz wsparcia w przygotowaniu modelu Canvas, skontaktuj się z nami!