Mejore su negocio con el Business Model Canvas

Tendencias causales, sintomáticas, autorregresivas, evolutivas. Las estáticas y las más dinámicas. A los economistas les encantan los modelos. Les permiten representar de forma simplificada la realidad y las interrelaciones que existen entre los factores que influyen en ella desde distintos lados, y a menudo también permiten seleccionar una solución óptima. Por eso no es de extrañar que los modelos, esta vez que describen las actividades de las empresas, se hayan convertido últimamente en un elemento habitual del mundo empresarial. Uno en particular es actualmente popular: el lienzo del modelo de negocio creado hace unos años por el teórico y profesional de los negocios suizo, entonces estudiante de doctorado, Alex Osterwalder.

¿Cuál es el fenómeno del Business Model Canvas de Alex Osterwalder?

Todo modelo de negocio debe presentar claramente la situación de la empresa, indicar de dónde obtiene los fondos para financiar sus actividades, pero también qué es exactamente lo que la empresa debe vender y a quién. El modelo ideal es sencillo, ajustado a la realidad y comprensible, pero, por otra parte, tampoco simplifica en exceso ni falsea la realidad presentada. En opinión de muchos especialistas, el modelo Osterwalder reúne todas estas características.

¿Cómo puede el Business Canvas ayudar a un empresario a desarrollar o mejorar su estrategia empresarial?

El desglose de los recursos, tanto existentes como potenciales, nos permite contemplar una empresa determinada y su funcionamiento desde una perspectiva más amplia. Resulta extremadamente importante identificar las dependencias que existen entre los distintos elementos y cómo interactúan.

Segmentación de clientes

El elemento más importante, que es, por así decirlo, el corazón de todo el modelo, es la Segmentación de clientes. Su elección como elemento clave del modelo pone de relieve el papel del cliente. Es el reconocimiento y la comprensión de SUS necesidades lo que garantiza el éxito en la industria. ¿Cómo identificar correctamente los distintos segmentos de clientes?

Si es necesario para un determinado grupo de consumidores:
- desarrollar una oferta especial adaptada a necesidades específicas,
- uso de un canal de distribución independiente,
- establecer otro tipo de relación,
es una señal de que este grupo puede constituir un segmento de clientes distinto y, por tanto, requerirá una estrategia separada por parte del comerciante. Los otros dos factores que pueden sugerir que se trata de un nuevo segmento son la participación significativa de un determinado grupo de clientes en los beneficios de la empresa y su demostrada disposición a pagar por otros aspectos de la oferta.

Al segmentar adecuadamente a los clientes, en lugar de ofrecer el mismo producto o servicio a todos, podemos diferenciar nuestra oferta, promoción y canales de distribución e incluso nuestra estrategia de precios en función del público.

Propuesta de valor

La propuesta de valor, es decir, las razones por las que un cliente concreto elige nuestros productos o servicios. Merece la pena centrarse aquí en algunas cuestiones clave:

- ¿Qué valor generamos para nuestros clientes? ¿Qué nos hace diferentes?
- ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos, qué problemas ayudamos a resolver?
- ¿Qué conjunto de productos y servicios ofrecemos a cada segmento? Dada nuestra oferta, ¿estamos seguros de que nos dirigimos a cada uno de ellos por separado?

¿Novedad, eficacia, alta calidad, precio o quizás un alto grado de personalización del producto o servicio? Estos son sólo algunos de los muchos factores que pueden dar un valor añadido a la propuesta de una empresa. Sin embargo, es importante recordar que hay tantos clientes como tipos de necesidades y, por tanto, oportunidades de ofrecer algo especial.

Relaciones con los clientes

Tampoco deben pasarse por alto las relaciones con la clientela, adecuadas al tipo de empresa. La información necesaria para analizar las relaciones con los clientes puede obtenerse de las encuestas de satisfacción de los clientes. La mayoría de las veces, el objetivo de las relaciones es atraer a nuevos clientes y retener a los existentes, pero también merece la pena plantearse cómo recuperar a aquellos clientes que se han alejado de nosotros por algún motivo. Por tanto, para tener una visión completa, debemos tener en cuenta tres grupos de clientes: actuales, potenciales y perdidos.
Al establecer una relación basada en el crecimiento de las ventas, es importante recordar que no sólo cuenta el número de productos vendidos, sino también el valor de la transacción realizada, y que los nuevos clientes, atraídos únicamente por un precio claramente inferior, pueden abandonarnos rápidamente en favor de la competencia si el precio aumenta.

Flujos de ingresos y costes

escribió Osterwalder: "Si podemos llamar a los clientes el corazón de un modelo de negocio, entonces la estructura de ingresos es su arteria". Aquí, la pregunta fundamental que debe hacerse una empresa es sobre el precio que un cliente está dispuesto a pagar por proporcionarle un determinado valor añadido. La forma de pago también es igualmente importante: ¿quizá las opciones limitadas de tipo o plazo de pago disuaden a algunos clientes de realizar una compra? Si consideramos que el precio de un producto o servicio es un elemento clave del flujo de ingresos, es importante recordar que podemos ofrecer no sólo un menú de precios fijos, sino también utilizar un mecanismo basado en precios dinámicos, es decir, precios que se adaptan a la situación del mercado, con margen para la negociación.

A la hora de optimizar nuestra estrategia de ingresos, también debemos tener en cuenta que podemos obtener beneficios de algo más que de nuestra denominada actividad principal. ¿Quizá podamos combinar a bajo coste nuestro servicio o producto principal con otro producto o servicio complementario y aumentar así nuestro flujo de ingresos? Un ejemplo sencillo sería la venta de equipos electrónicos combinada con la posibilidad de repararlos.

En el otro lado de los flujos financieros están los costes en que incurre la empresa en relación con sus actividades. Optimizar este elemento es especialmente importante para las empresas basadas en un modelo de bajo coste. En este caso, las economías de escala, es decir, las asociadas a un aumento del volumen de producción, vienen al rescate. Independientemente del tamaño de la empresa que dirijas, de si quieres minimizar los costes a toda costa o de si das más importancia al valor que ofreces a tus clientes, es importante considerar detenidamente los costes de los principales recursos que tu empresa necesita adquirir. ¿Cuáles requieren un mayor desembolso financiero? ¿Hay costes dentro de la empresa que puedan evitarse de alguna manera? Tanto los costes fijos como los variables pueden optimizarse en cierta medida, por lo que conviene vigilarlos cuidadosamente y buscar soluciones creativas para reducirlos.

3K: Recursos clave, actividades clave, socios clave

Un recurso clave no son sólo los recursos físicos, es decir, el capital del que dispone una empresa. También es el capital humano, a menudo infravalorado, los conocimientos, la experiencia y la creatividad de los empleados que, con un poco de libertad y sentido de la responsabilidad, pueden ser la fuente de soluciones para mejorar eficazmente nuestro negocio. También podemos obtener recursos a través de las relaciones con nuestros socios clave. Las empresas que se dedican a actividades afines no deben verse únicamente desde la perspectiva de un competidor del que hay que deshacerse. Los contactos en el sector pueden crear todo tipo de asociaciones estratégicas o alianzas mutuamente beneficiosas que refuercen la posición de ambas empresas en un mercado determinado. No en vano, "networking" es una de las palabras más utilizadas en los círculos empresariales hoy en día. Al igual que ocurre con los Recursos Clave, la naturaleza de las Actividades Clave depende directamente del área de negocio específica en la que participe la empresa. Ejemplos de estas actividades pueden ser la producción o la resolución de problemas o, por ejemplo, el desarrollo de nuevas aplicaciones. Estas son las actividades que deben conducir a la satisfacción de las necesidades señaladas por los clientes potenciales, y debemos adaptar los canales de distribución y los tipos de relaciones que establecemos con los clientes a estas necesidades.

Cada modelo tiene sus inconvenientes

Aunque aparentemente brillante en su simplicidad, el modelo también tiene algunos defectos fundamentales que debemos tener en cuenta a la hora de utilizarlo para construir una estrategia.

La primera objeción dirigida contra el lienzo de modelo de negocio es su estaticidad. Como dice un crítico, no es más que una "instantánea de la realidad", que sí, ayuda a entender la idea principal del negocio en cuestión, pero no contribuye a mejorar la eficacia gestión, ni sugiere medidas que deban tomarse. Se trata más bien de mostrar la relación entre los distintos elementos. Además, esto se aplica principalmente a empresas con más bien situación financiera y posición de mercado estables. El problema surge cuando queremos aplicar el modelo a una joven empresa de nueva creación, que basa su "ser o no ser" principalmente en el único recurso de innovación de su idea.

Después de analizar todos los elementos y los pros y los contras del modelo Osterwalder, sólo queda:
a) Dibuja una plantilla modelo,
(b) Colócalo en un lugar destacado, por ejemplo, en una pared,
c) Esbozar un diagrama modelo que corresponda a la estructura de nuestra empresa,
y luego empezar a construir, modificar y optimizar la estrategia para que nuestra empresa empiece a cosechar nuevos éxitos.

Si le interesa Alexander Osterwalder y la idea de un lienzo de modelo de negocio, le recomendamos el bestseller "Creación de modelos de negocio. Manual del visionario".

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