Análisis del sector. Escuchar, investigar, analizar.

¿Análisis del sector o escuchar la voz del cliente?

Cada día, miles de empresas lanzan nuevos productos e innovaciones en el mercado mundial. Cada vez, se hacen preguntas similares: ¿cómo será recibido su producto o servicio en el mercado, qué medidas tomarán los competidores, cómo reaccionarán los consumidores?

Hay algunos productos tan ingeniosos que enseguida ganan popularidad y reconocimiento entre los consumidores, obteniendo rápidamente beneficios (por ejemplo, las maquinillas de afeitar desechables). Sin embargo, según lo observado, se trata de un hecho muy poco frecuente. La mayoría de las veces, el camino que va de la idea a los primeros beneficios es muy arduo. Según las estadísticas de la Oficina Central de Estadística (GUS), el 30% de las empresas polacas fracasan en el primer año de funcionamiento. La conclusión es sencilla: merece la pena concentrarse en un análisis exhaustivo del sector y de las necesidades de los clientes para minimizar el riesgo de fracaso al principio y, por tanto, la mala asignación de recursos, no sólo financieros.

El empresario en ciernes suele tener un presupuesto limitado. Prefiere soluciones sencillas y baratas. Quiere investigar el mercado e identificar las preferencias de los consumidores, pero no siempre sabe por qué tipo de análisis decantarse, cómo calibrar las actitudes de sus clientes, cómo atraer socios y, por último, qué actividades debe realizar él mismo y cuáles debe subcontratar a una empresa especializada.

Primer contacto con el mercado

Realizar un análisis del sector es, sin duda, sumamente importante a la hora de poner en marcha una empresa. Sin embargo, también es una tarea difícil. La "investigación documental", es decir, el análisis de datos secundarios (publicaciones académicas, bases de datos), puede arrojar muchas conclusiones inesperadas y sorprendentes. Por ejemplo, las restricciones legales o las prácticas comerciales de un país que no se conocen del todo pueden resultar un obstáculo importante para emprender un negocio propio. Como resultado de las conversaciones con clientes potenciales, es posible, por ejemplo, averiguar a qué supeditan la cooperación, ver qué certificados ayudarán a establecer contactos comerciales. Este tipo de información puede determinar si una idea fracasará o tendrá éxito.

También hay que mencionar la barrera del idioma. Suele ser un aspecto que se pasa por alto, pero el nombre del producto, el eslogan, el lema publicitario y el contenido de la página web son aspectos que ayudan a atraer a nuevos clientes. Es bien sabido que incluso un pequeño error puede dañar la reputación de una empresa. Y no se trata de contratar a un traductor jurado o hacer pruebas de publicidad en un país determinado. El problema radica en las frases y expresiones utilizadas en sentido figurado, en el lenguaje coloquial y en los dialectos. El ejemplo de una empresa alemana que vende sus bombillas en Polonia - OSRAM - viene a la mente casi de inmediato. Un análisis inexacto hace que el nombre de la empresa todavía hoy nos haga sonreír.

Otro ejemplo es la expansión fallida de un fabricante polaco de equipos multimedia. La empresa planeaba empezar a vender altavoces llamados PMS en los mercados de habla inglesa. PMS son las siglas de "pre-menstrual stress", que traducido significa tensión premenstrual, lo que no tiene necesariamente una connotación positiva. Como no es difícil adivinar, los altavoces PMS no fueron muy populares.

Para variar, el productor polaco de combustible Orlen es digno de elogio. En el proceso de creación del nombre se realizaron estudios lingüísticos y de asociación en polaco, inglés y otros grupos lingüísticos seleccionados. Resultó que la yuxtaposición de las letras "r" y "l" una junto a otra produce el nombre más fácil de recordar.

Pero no sólo hay que tener cuidado con la traducción. No tener en cuenta las diferencias culturales también puede perjudicar la reputación de una marca. En octubre, la empresa sueca de muebles IKEA decidió eliminar los personajes femeninos de una revista de muebles de 2013 distribuida en Arabia Saudí debido a la prohibición del reino.

Desarrollo de un modelo de negocio

¿Debemos centrarnos sólo en el análisis del sector a la hora de tomar una decisión tan importante como, sin duda, crear una empresa, expandirse al extranjero o lanzar un nuevo producto? Los expertos aconsejan realizar un estudio de mercado, analizar las actividades de los competidores, las tendencias del sector, etc. Un análisis de este tipo ayudará sin duda a disipar algunas dudas y a tomar una decisión: ¿merece la pena invertir? Al fin y al cabo, el coste de obtener esos datos es desproporcionadamente bajo en comparación con los fondos perdidos como consecuencia de decisiones empresariales equivocadas. Los datos sobre la absorción del mercado, la normativa legal, las barreras de entrada al mercado o las preferencias de los clientes parecen indispensables. En cambio, hay división de opiniones en cuanto al análisis de las carteras de productos de los competidores. No pocas veces, esa información puede resultar fatal.

Estamos de acuerdo en que es importante conocer cómo operan las empresas del mismo sector. Es útil conocer el modelo de negocio, las actividades de divulgación utilizadas, la política para llegar a los clientes y, por supuesto, los precios. Sin embargo, centrarse demasiado en estos aspectos puede llevar a una situación en la que el empresario intente parecerse a su competidor para igualarle en todo. ¿No deberíamos esforzarnos por hacer que nuestro producto sea único y que la empresa en su conjunto sea distintiva o incluso única? No deberíamos intentar ganar con un producto fácilmente copiable o falsificable. Lo que debe diferenciar a una empresa de las demás es el modelo de negocio. ¿Qué significa esto?

La definición más sencilla es que es "la forma en que una empresa gana dinero". En el centro del modelo está la propuesta de valor, o cartera de productos. Sin embargo, se entiende por tal las necesidades insatisfechas de los clientes potenciales a las que nuestra empresa podrá dar respuesta. Por propuesta de valor se entiende el conjunto de servicios/productos ofrecidos para cada grupo objetivo. Es importante empezar a construir el modelo de negocio precisamente identificando los segmentos de clientes, ya que son el eje del modelo. También será importante la relación que la empresa creará con todos los grupos de interés, empezando por los proveedores y terminando por los clientes. En uno de los conceptos de modelo de negocio más populares (el "lienzo del modelo de negocio"), Alex Osterwalder describe cómo las organizaciones crean y ofrecen valor a sus clientes. Según el autor, hay nueve bloques a tener en cuenta, que representan distintos aspectos de una empresa.

Además de la segmentación de clientes y la propuesta de valor antes mencionadas, también son importantes los canales, elementos que describen cómo llegar a los clientes y comunicarse con ellos. La cuestión del modelo de negocio queda casi totalmente fuera del ámbito del análisis del sector, pero debería ser el resultado del mismo o el punto de partida de la investigación de mercado. La falta de un modelo de negocio bien pensado es un error común tanto para las empresas de nueva creación como para los empresarios experimentados. El mercado comprueba los errores cometidos en la creación del modelo de negocio y la caída de la dinámica de ingresos los señala brutalmente. Sin embargo, muchos empresarios están tan metidos en sus ideas y productos que su análisis puede resultar poco fiable. Otras veces, los empresarios sólo tienen en cuenta indicadores optimistas porque están muy ansiosos por poner en marcha su negocio. El resultado es un análisis alejado de la realidad económica.

La voz del cliente, complemento indispensable del análisis del sector

¿Por qué es importante empezar a escuchar la voz de los consumidores al iniciar el análisis del sector? Como ya hemos mencionado, hay productos que ganan un gran número de seguidores casi desde su aparición en el mercado. Sin embargo, los gro ganan popularidad solo después de varias fases e intentos de desarrollar la comunicación en la relación empresa-cliente.

Al ritmo actual de innovación de productos, es necesario prestar una atención excepcional al análisis de las necesidades de los clientes, ya que sólo así se puede garantizar la supervivencia en el mercado. ¿Es posible hacer negocios según la famosa estrategia del océano azul de crear nuevos espacios de mercado que enorgullezcan? ¿Cómo crear una nueva demanda y hacer que la competencia sea irrelevante? El eje principal de esta estrategia es la innovación, con el objetivo de crear nuevo valor para los clientes y la propia empresa. La innovación solía equipararse a un producto asombroso que revoluciona un sector. Nada más lejos de la realidad.

La innovación también puede producirse en las relaciones con los clientes, en la forma de suministrar el producto y en cualquier otro nivel relacionado con el modelo de negocio. Un ejemplo es la industria editorial, donde se ha revolucionado el enfoque estándar de la publicación de libros. El sitio web lulu.com dio a todos los aficionados la posibilidad de publicar su propio libro y permitió a los compradores "personalizar" totalmente los elementos disponibles (cubierta, formato, papel, ilustraciones, etc.). Todo a cambio de una tarifa adecuada, por supuesto. El precio final del libro seleccionado depende de las opciones elegidas. Un producto corriente, un método de venta extraordinario. La empresa ha creado un negocio próspero en un mercado editorial difícil. Los fundadores han desarrollado un modelo de negocio nuevo y "subversivo" que podría imponerse en el sector dentro de una década.

No sabemos qué inspiró a los fundadores de lulu.com, pero podemos suponer que no fue el análisis del sector en sí. Al fin y al cabo, el análisis del sector tiene sus inconvenientes. También lo tiene escuchar a los clientes. Henry Ford, fundador de la Ford Motor Company, dijo: si al principio de mi carrera como empresario hubiera preguntado a los clientes qué querían, todos habrían coincidido: queremos caballos más rápidos. Así que no les pregunté. Este tipo de situaciones se siguen dando hoy en día. Por eso es especialmente importante tener cuidado con la falta de comunicación. Los clientes saben qué resultados les gustaría obtener, pero no necesariamente conocen la mejor manera de conseguirlos. ¿Un ejemplo? Un fabricante de una sierra eléctrica puede escuchar opiniones diferentes y totalmente contradictorias sobre un problema con el equipo. A un usuario le gustaría que el cable eléctrico fuera más largo, porque así no se enredaría bajo los pies. Otro, en cambio, dirá que el cable debería ser más corto porque así se solucionaría el problema. Por lo tanto, no vale la pena fijarse especialmente en las sugerencias de los clientes, sino en los resultados que quieren obtener. Al realizar una encuesta estándar de satisfacción del cliente, hay que centrarse en la redacción adecuada de las preguntas. Remitiéndonos al ejemplo anterior: en lugar de preguntar "qué le gustaría cambiar del aparato", deberíamos preguntar más bien "qué esperaría que cambiara" o "qué problemas encuentra durante el uso". El resto ya depende del equipo tecnológico, que debería ajustar la sierra para que el cable no estorbe. Lo más probable es que los tecnólogos diseñen una versión sin cable, que satisfaga a ambos clientes.

Una cosa es escuchar a los clientes cuando se entra en un mercado y otra supervisar constantemente su satisfacción. Existen muchos métodos para hacerlo, uno de los cuales es el análisis NPS (Net Promoter Score). Curiosamente, el propio empresario puede realizar una encuesta de satisfacción del cliente con este método. Se basa en formular una pregunta: Califique en una escala del 1 al 10 la probabilidad de que recomiende la empresa X a un amigo. Los encuestados que puntúan de 1 a 6 se consideran detractores de la marca, de 7 a 8 indiferentes y de 9 a 10 promotores de la marca. El NPS se calcula como la diferencia entre el porcentaje de promotores y detractores. La ventaja del indicador NPS es la facilidad con la que podemos utilizarlo y la posibilidad de hacer comparaciones a lo largo del tiempo de forma sencilla. Este tipo de comunicación continua con los clientes puede permitirnos responder a los problemas a medida que surgen, mantener relaciones adecuadas con los clientes y también aumentar la rentabilidad.

No queremos zanjar la polémica sobre la validez de los análisis sectoriales. La presión del empresario por generar beneficios lo antes posible disuade a muchos de la recogida de datos y el análisis cuantitativo. Desde el punto de vista del pequeño empresario que decide investigar una industria, es crucial seleccionar métodos que permitan llevar a cabo la investigación en la propia empresa. Al hacerlo, nos gustaría señalar que la voz del cliente es el vínculo entre el cliente y la empresa. El cliente debe estar en el centro de cualquier análisis e investigación para convertirse en el corazón del modelo de negocio de la empresa. Antes de cualquier análisis, preguntémonos quiénes son y quiénes podrían ser nuestros clientes y qué necesitan, y volvamos a esta pregunta. Revisemos la respuesta de vez en cuando, sin dejar que el mercado lo haga por nosotros. Si cree que es necesario introducir cambios en su empresa, el análisis de la voz del cliente puede ser la herramienta para realizarlos. Traducir las expectativas y necesidades de los clientes en métricas mensurables facilita la realización de nuevas inversiones y la aplicación de innovaciones en productos y organización. ¿Por qué? Porque la innovación en una empresa está vinculada a un cambio en su modelo de negocio. Y un requisito previo para el éxito de cualquier cambio que se introduzca en el modelo es dar prioridad al cliente, incluso en la fase de análisis.