• Pon-Pt : 9:00 - 18:00

10 sposobów na usprawnienie działalności firmy


10 sposobów na usprawnienie działalności firmy

Od czego zależy sukces przedsiębiorstwa? Większość osób zapewne odpowie na to pytanie wskazując odpowiednią strategię, innowacyjność i umiejętność trafienia w gusta konsumentów. Oczywiście, jest to prawda, jednak często w przypadku, gdy konkurują ze sobą firmy o podobnym profilu, wygrywa ta, która jest w stanie funkcjonować sprawniej, dzięki czemu produkuje lepsze produkty po niższej cenie. Jak można osiągnąć jednocześnie przewagę jakościową oraz kosztową? Stosując techniki, które prowadzą do ciągłego doskonalenia produktu oraz eliminacji defektów i marnotrawstwa. Przyjrzyjmy się dziesięciu metodom, dzięki którym wpłyniesz na usprawnienie działalności firmy.

1. Kaizen

Znane również jako „metoda małych kroków”, Kaizen jest procesem nieustannego doskonalenia przedsiębiorstwa. W poście KAIZEN, CZYLI JAK ZAANGAŻOWAĆ PRACOWNIKÓW W USPRAWNIANIE PRZEDSIĘBIORSTWA? opisałem bardziej szczegółowo tę koncepcję i przedstawiłem niektóre związane z nią techniki. W skrócie, polega ona na zachęcaniu pracowników do zgłaszania pomysłów usprawnień w firmie.

2. P-D-C-A

Twórca tego modelu, William Deming był amerykańskim statystykiem z doświadczeniem w zarządzaniu jakością, który po wojnie zajmował się doradztwem dla japońskich firm. Jego koncepcje miały wpływ między innymi na Kaizen Postulował on między innymi filozofię ciągłej poprawy i usprawnienie komunikacji między kierownictwem a pracownikami. Rozwinięcie skrótu (Plan-Do-Check-Act) można przetłumaczyć na polski jako „Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj” i przedstawia czterostopniowy proces elastycznego wprowadzania zmian.

Pierwszy etap, czyli planowanie, odnosi się do poznania przyczyny problemu, przed którym stajemy. W tym miejscu warto pamiętać o jednej z zasad Kaizen, czyli „5 Why”. Starajmy się dociekać, co w największym stopniu odpowiada za zaistniałą sytuację „pięć razy pytając dlaczego”. Oczywiście samo pytanie „dlaczego” nie zawsze wystarczy, więc w kolejnych punktach opiszę diagramy pozwalające na rozłożenie problemów na czynniki pierwsze i znalezienie tych najbardziej kluczowych. Znając przyczynę problemu, możemy zdobyć wszelkie informacje, które potencjalnie mogłyby nam pomóc go rozwiązać i przejść do następnego etapu.

Kolejny krok to próba rozwiązania problemu. Jak już wiemy, w Kaizen stawia się na małe kroki, więc na początek nie wywracamy całej firmy do góry nogami, tylko testujemy pomysł na małą skalę. W tym wypadku „wykonaj” oznacza „spróbuj”, pełna implementacja ma miejsce dopiero w ostatnim stadium cyklu. Takie podejście będzie lepsze, ponieważ nasze pomysły mogą czasem okazać się nietrafione. Ostrożność w działaniu daje nam pewną dozę elastyczności i pozwala na dostosowanie rozwiązań do rzeczywistości.

Gdy już wypróbujemy nasze rozwiązanie, czas na trzeci etap jakim jest analiza jego efektów. Dzięki niemu dowiadujemy się, na ile pomysł był słuszny i jaka była jego efektywność. Oczywiście wynik badania nie musi być oceniany systemem zerojedynkowym. Nawet jeśli rozwiązanie jest dość dobre, by wprowadzić je w pełni, „okres próbny” pozwala nam poznać jego niedoskonałości i je poprawić. „Sprawdź” nie powinno opierać się tylko na kontroli, ale raczej na przestudiowaniu wyników przeprowadzonego eksperymentu.

Ostatnia faza to pełna implementacja poprawionego rozwiązania. Poprzednie trzy etapy dają nam pewność, że efekty będą zadowalające. Oczywiście nie jest to koniec, ponieważ Kaizen, z którym model P-D-C-A jest ściśle związany, to nieustanne doskonalenie, cykl zatacza koło i zaczyna się od początku; po zakończeniu procesu musimy poszukiwać kolejnych obszarów, które moglibyśmy usprawnić. Powtarzanie tych czterech kroków przybliża firmę do doskonałości.

3. Diagram Ishikawy

Narzędzie to, opracowane przez profesora Uniwersytetu Tokijskiego służy do analizy przyczynowo skutkowej i jest również zwane „diagramem rybich ości”. Polega na wpisaniu skutku, zwykle niepowodzenia, w miejsce „głowy” i umieszczeniu ogólnych przyczyn na schemacie o kształcie rozgałęziających się ości. Zgodnie ze wspomnianą zasadą „5 Why”, do każdego z powodów możemy dopisywać czynniki, które miały na niego wpływ. Proces ten możemy powtórzyć, aż nasza analiza będzie dostatecznie szczegółowa. Ważne jest, by zaangażować w to jak najwięcej osób z różnych działów firmy, inaczej analiza nie będzie kompletna. Pracownicy z innym doświadczeniem będą w stanie spojrzeć na problem od innej strony, dzięki czemu szansa na zidentyfikowanie najgłębszych przyczyn znacznie wzrośnie.
Zasadę konstruowania diagramu najlepiej pokazać na przykładzie. Przyjmijmy, że problemem w firmie są nieefektywne, przeciągające się spotkania i chcemy dowiedzieć się, dlaczego tak się dzieje.

diagram-ishikawy 10 sposobów na usprawnienie działalności firmy

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zastosowanie takiej analizy niesie ze sobą różnorakie korzyści. Po pierwsze, udział zespołu złożonego z pracowników różnych działów i szczebli daje nam pewność, że weźmiemy pod uwagę wszystkie możliwe przyczyny problemu. Po drugie, charakter wykresu kładzie nacisk na wyszukiwanie „podprzyczyn”, czyli czynników, które nie wpłynęły na nasze niepowodzenie bezpośrednio, ale to właśnie je trzeba wyeliminować, by w przyszłości sytuacja się nie powtarzała. Dodatkowo, rozrysowanie skutku i przyczyn w formie graficznej jest przystępne i stanowi punkt wyjścia do wyszczególnienia tych czynników, których wpływ na ostateczny wynik był największy.

4. Diagram Pareto

Zasada Pareto mówi, iż 20% czynników generuje 80% efektów. Mając pełną listę przyczyn nieudanych spotkań dzięki diagramowi Ishikawy, moglibyśmy wybrać te z nich, których negatywny wpływ jest największy i wyeliminowanie tylko ich dałoby satysfakcjonujące rezultaty. Efektywność spotkań jest ciężko kwantyfikowalna, jednak gdybyśmy zmierzyli na przykład ilość poszczególnych przyczyn zgłaszanych reklamacji, moglibyśmy na tej podstawie skonstruować diagram Pareto. Sprowadza się on do wykresu słupkowego przedstawiającego częstość poszczególnych obserwacji i pozwala zobaczyć, które przyczyny problemu pojawiają się najczęściej. Oczywiście wyeliminowanie ich w pierwszej kolejności da najlepszy rezultat. Wracając do naszego przykładu ze spotkaniami, jednym z rozwiązań byłoby przeprowadzenie ankiety wśród pracowników dotyczącej przyczyn ich niezadowolenia ze spotkań. Zidentyfikowanie kluczowych czynników pozwala działać precyzyjnie i dzięki temu bardziej efektywnie.

5. FMEA

Kolejna metoda służy do analizy potencjalnych wad produktu jeszcze zanim powstaną. W tym celu staramy się przewidzieć, jakie defekty mogą wystąpić i zlokalizować ich przyczyny, na przykład za pomocą wykresu rybich ości. Gdy utworzymy tabelkę z wyszczególnionymi nieprawidłowościami, oceniamy w skali od 1 do 10 ich następujące parametry: prawdopodobieństwo wystąpienia, trudność wykrycia i znaczenie dla klienta. Iloczyn tych trzech liczb pozwala określić, na ile dany defekt jest poważny i zidentyfikować te, które w największym stopniu wymagają uwagi. Można powiedzieć, iż idea tej metody jest podobna do diagramu Pareto, lecz stosujemy ją jeszcze przed rozpoczęciem produkcji, co pozwala zapobiec wystąpieniu defektów bądź ograniczyć ich negatywne konsekwencje (na przykład zwiększając szanse na ich wykrycie).

6. Poka-Yoke

Jesteśmy już w stanie poznać przyczyny problemu, zidentyfikować te kluczowe, a nawet przewidzieć je jeszcze zanim wystąpią. A jeśli zaprojektujemy system tak, by pewne błędy nie mogły się wydarzyć? Taka idea przyświeca metodzie poka-yoke, którą można niedosłownie przetłumaczyć z japońskiego jako „błędoodporność”. Jej przykłady widzimy w codziennym życiu; karta sim ze ściętym rogiem, której nie da się włożyć na odwrót, bądź odgłos przypominający nam o wyjęciu karty z bankomatu po wypłaceniu gotówki. Podczas pracy biurowej również łatwo jest popełnić błąd wynikający z nieuwagi, dlatego warto jest znajdować możliwości upewnienia się, że zostanie on uniemożliwiony lub zasygnalizowany. Za przykłady może posłużyć opcja sprawdzania pisowni w edytorze tekstu, która wyłapie za nas niektóre literówki, albo poczta gmail, która zauważa słowo „załącznik” w treści maila i pyta nas, czy o nim nie zapomnieliśmy.

7. Lean management

Lean management w największym stopniu odnosi się do wcześniej wspomnianego marnotrawstwa. Kluczowym postulatem tej koncepcji zarządzania jest „wyszczuplenie” przedsiębiorstwa, poprzez pozbycie się wszystkich procesów, które nie są absolutnie konieczne i nie stanowią same w sobie wartości dla klienta. Pierwszym przedsiębiorstwem stosującym w praktyce tę metodę była Toyota.

Aby zidentyfikować marnotrawstwo i tym samym znaleźć okazję do usprawnienia działalności, musimy zadać sobie następujące pytanie: „Za co skłonny jest zapłacić odbiorca naszych produktów i usług?”. Zwykle duża część wykonywanych procesów, takich jak transport materiałów bądź firmowa biurokracja, generuje koszty nie sprawiając jednocześnie, że klient jest skłonny zapłacić więcej. W ograniczeniu podobnych strat pomaga przestrzeganie kilku zasad. Po pierwsze, staramy się raczej odpowiadać na popyt, niż go przewidywać. Nietrafione prognozy powodują nadprodukcję i przerost zapasów, co skutkuje wyższymi kosztami (na przykład utrzymania większego magazynu). Zużycie powierzchni magazynowej przez złe zarządzanie zapasami z pewnością nie stanowi dla klienta wartości dodanej.
Oczywiście elastyczna reakcja na popyt wymaga maksymalnie skróconego czasu między złożeniem zamówienia a dostarczeniem produktu do klienta. Kolejnym ważnym punktem jest więc usprawnienie procesu produkcji (wyeliminowanie przestojów i czekania) i logistyki. Temat ten rozwijają techniki Just-In-Time i Kanban.

Jak zostało wspomniane, marnotrawstwem są także defekty, stąd nacisk na rygorystyczną kontrolę jakości. Jeśli nie zrobimy czegoś dobrze za pierwszym razem, klient nie będzie skłonny płacić za to, że musimy po sobie poprawiać. Zastosowanie metod takich jak FMEA i Poka-Yoke pozwala ograniczyć straty związane z koniecznością dokonywania poprawek, serwisowania wadliwych produktów i przyjmowania reklamacji.
Warunkiem powodzenia podejścia Lean jest, podobnie jak w przypadku Kaizen, ciągłe doskonalenie, a w szczególności wyszukiwanie czynności nieprzynoszących wartości dla klienta i ich eliminacja. Warto zadać sobie pytanie, czy wszystkie tworzone wewnętrzne dokumenty, podpisy i maile są faktycznie niezbędne do funkcjonowania firmy.

8. Just-In-Time

Przedsiębiorstwa często stają przed wyborem między dwoma rodzajami marnotrawstwa. Jeśli chce się zapewnić ciągłość produkcji, konieczne jest utrzymywanie większej ilości zapasów. Z kolei redukcja zapasów przynosi wymierne oszczędności, może jednak skutkować równie niepożądanymi przerwami w produkcji, w przypadku opóźnienia dostawy. Oczywiście problem ten dotyczy głównie przedsiębiorstw produkcyjnych i to z myślą o nich opracowana została następująca koncepcja.

Metoda Just-In-Time, czyli „dokładnie na czas” przewiduje, iż utrzymywana jest minimalna ilość zapasów, a materiały potrzebne do produkcji trafiają do firmy wtedy, kiedy są potrzebne. W jaki sposób jednak można osiągnąć taką synchronizację z dostawcami? Z pewnością nie jest to proste i wymaga bardzo dobrej komunikacji. W związku z tym lepiej jest współpracować z mniejszą ilością dostawców, którym można zaufać. Ważnym czynnikiem będzie lokalizacja – im bliżej naszego zakładu, tym lepiej. Najważniejsze jest przekazywanie informacji o zapotrzebowaniu do dostawców, Toyota wykorzystywała w tym celu metodę Kanban, która sama w sobie jest na tyle popularna i interesująca, że zasługuje na odrębny punkt.

Just-In-Time sprawdza się w przypadku firm, które są w stanie wystandaryzować swoją produkcję. Ponadto, często kluczem do sukcesu jest odpowiednia umowa z dostawcą, która przerzuca na niego dużą część odpowiedzialności za cały proces i konieczność utrzymywania zapasów. Coś takiego jest możliwe, gdy firma posiada wobec dostawców silną pozycję negocjacyjną i może do pewnego stopnia dyktować swoje warunki. Z drugiej strony, podobny efekt można osiągnąć integrując dostawców z firmą, nadal jednak powodzenie przedsięwzięcia zależy od tego, czy będą oni w stanie spełnić wyśrubowane wymagania.

9. Kanban

Metodą pomocną przy wdrażaniu Just-In-Time jest Kanban, czyli system logistyczny, który pozwala utrzymywać względnie stały poziom zapasów. Polega na automatycznym składaniu zamówienia u dostawcy w chwili, gdy konkretne zapasy spadną o ustaloną ilość. Pierwotnie służyły w tym celu specjalne karteczki, które wędrowały od przyjęcia dostawy do wydania gotowego produktu, kiedy to wracały do dostawcy stanowiąc zamówienie. Obecnie system ten jest elektroniczny, co czyni go jeszcze bardziej użytecznym.

Co ważne, proces ten stosuje się nie tylko w stosunku do dostawców spoza firmy. Jeśli produkcja podzielona jest na etapy między działami firmy, jeden dział może być dostawcą dla drugiego. W tym przypadku również ważna jest ciągłość produkcji, więc wydanie produktu dalej generuje sygnał za pomocą systemu Kanban do działu będącego wcześniej w łańcuchu dostaw i w ten sposób zamówienia mogą być ciągnięte aż do dostawców z zewnątrz.
Cały system Just-In-Time wymaga ponadprzeciętnie częstych dostaw, co znacznie podnosi koszty i może wydawać się nieopłacalne. Doświadczenia Toyoty pokazują jednak, że korzyści takie jak ograniczenie zapasów i elastyczność znacznie przewyższają straty i stosowanie tej strategii się opłaca.

10. 6σ

Six sigma, to najbardziej sformalizowana z przedstawionych metod, w której wprowadzaniu nieodłączny jest udział specjalnie przeszkolonego konsultanta. Jednocześnie popularność tej metody każe mi ją przedstawić. Nazwa odnosi się do statystyki – sigma to przeciętne odchylenie od średniej, czyli odchylenie standardowe. W tym przypadku używa się tego terminu by określić prawdopodobieństwo wystąpienia defektu, zaś proces o wartości 6 sigma dopuszcza niecałe trzy usterki na milion produktów.

Chociaż sam wstęp sugeruje, iż metoda ta jest niezwykle skomplikowana, w praktyce wykorzystuje wiele metod wspólnych z Kaizen bądź lean management, takich jak już opisane diagram Pareto, diagram Ishikawy bądź FMEA. Pewną innowacją jest szczególny nacisk na mierzenie konkretnych efektów – każdy projekt powinien skutkować wzrostem zysku. Dodatkowo, decyzje podejmowane są w większym stopniu na bazie twardych danych liczbowych, niż na założeniach i opiniach.

Six sigma ma zarówno zwolenników, którzy podkreślają jej pozytywny wpływ na wyniki firm takich jak GE bądź Motorola, jak i przeciwników, którzy uważają, iż stosuje te same metody co inne systemy zarządzania jakością i wyróżnia ją jedynie wprowadzenie zhierarchizowanych struktur konsultantów. W przypadku firm mniejszych niż wspomniane Motorola i GE już samo wprowadzenie w życie zaprezentowanych wcześniej koncepcji da jak najbardziej wymierne efekty.

Dziesięć wymienionych przeze mnie metod to najbardziej znane koncepcje zarządzania jakością, których istnienia warto być świadomym (Kaizen, lean management, 6σ) oraz najbardziej, moim zdaniem, użyteczne techniki, które można od razu wykorzystać (wykres Ishikawy, zasada Pareto, P-D-C-A). Wracając do postawionego we wstępie pytania, kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa jest wykorzystywanie każdej okazji w dążeniu do doskonałości. Wśród dziesięciu przedstawionych sposobów każda firma z pewnością znajdzie dla siebie takie, dzięki którym uzyska trwałe przewagi konkurencyjne.

 

Autor: Andrzej Surzyn

Komentarze (3)

celina

2019-01-01 23:22:43

Super sposoby, z pewnością wykorzystam wiele z nich aby usprawnić działanie mojej firmy :)

Konrad

2018-09-07 11:39:05

Każda firma ma swoją politykę i sposoby. Pracuję w pirells innovative i u nas wyznacznikiem jest jakoś co się sprawdza w praktyce, praca całej firmy idzie płynnie i jest lżej każdemu

Celina

2018-01-16 16:59:19

Warto wprowadzać różne usprawnienia, aby firma mogła działać sprawnie.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *